El comportamiento de las organizaciones es un área de interés humano milenario, ya que surge en el mismo momento en que nuestros lejanos ancestros primitivos, se asociaban para cazar, defenderse y en definitiva sobrevivir. Ellos, instintivamente, ya percibían las ventajas de un trabajo coordinado. En sus orígenes, las bandas de cazadores recolectores de las cuales provenimos los humanos actuales estaban caracterizadas por una organización social más o menos igualitaria. Algunas personas se convirtieron en líderes porque poseían conocimientos especiales o capacidades que el resto no.
Otros simplemente eran fuertes y por lo tanto representaban un recurso valioso para defender al grupo de los peligros externos, como también hacen los llamados “machos alfa” de chimpancé. Por lo tanto, desde sus formas de organización más primitivas, es interesante reparar en el hecho de que el ser humano se encuentra inmerso en un sistema de jerarquías. Por lo tanto, durante toda la historia pensadores de toda índole se han esforzado en comprender los principales aspectos del liderazgo, que están completamente relacionados con campos como la filosofía, la política, la psicología o la sociología.
Los escritos de los clásicos constituyen un activo colectivo de sabiduría de toda la humanidad, y a través de ellos se puede observar la evolución que el concepto de liderazgo ha tenido de generación en generación. Se puede decir que el arte de liderar es el arte de ser humano y de aproximarse a las cosas humanas. Este estudio, por tanto, pretende dar una visión global de las principales teorías y líneas de pensamiento relacionadas con el liderazgo para entender una visión global.
El comportamiento humano es muy complejo de desentrañar y no existen reglas similares a las ciencias exactas que puedan ser aplicables al 100% de las personas, pero si se pueden encontrar elementos aplicables a la mayoría. También es posible encontrar y desarrollar un marco que cree las condiciones para la determinación del liderazgo. Este trabajo trata de identificar cuáles son los elementos que permiten crear las condiciones para la aparición del liderazgo y una correcta gestión de los equipos, considerando que el objetivo no es solo el rendimiento y alcanzar la misión, sino que lo importante también es el “camino”.
En este sentido, este estudio se ha estructurado en tres partes. Una primera sección contiene una aproximación y perspectiva histórica al concepto del liderazgo partiendo desde la Grecia antigua, pasando por Roma, y recorriendo algunos de los pensadores más relevantes de la historia de la humanidad tanto de Oriente como de Occidente. Podemos colegir que las principales líneas de pensamiento sobre el liderazgo, y gestión de gobiernos y organizaciones, tienen su punto de partida en la filosofía griega y romana en Occidente, y autores como Confucio, Lao Tse o Sun tzu en Oriente.
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El renacimento y el humanismo cristiano suponen fases clave en el desarrollo de los valores de la sociedad moderna, que terminarán germinando en las recientes teorías de liderazgo. Una segunda sección profundiza en el concepto de confianza como base del comportamiento humano y de la toma de decisiones, así como del proceso para generarla por parte del líder. Esta sección realiza un estudio de la relevancia de los cuatro elementos mencionados anteriormente. Se analiza la especial significación del sentido desde el punto emocional y trascendental, así como desde la perspectiva de proceso de crecimiento personal, a partir del aprendizaje de todas las experiencias de vida.
A continuación, estudia la importancia de un marco ético profundo como aspecto fundamental de comportamiento y de toma de decisones, desde una base emocional y con profundo impacto humano. Posteriormente, se investiga la importancia de la integridad de comportamiento (dar ejemplo) como elemento clave para ganar la credibilidad y la confianza, así como la relevancia de la consistencia entre hechos-resultados y palabras. En la tercera sección, se analizan brevemente distintos casos de líderes de diferentes ámbitos (políticos, negocios, religiosos, exploradores), desde la perspectiva anteriormente expuesta, con objeto de comprobar el modelo propuesto en personajes históricos reales.
Dichas personalidades elegidas son: Sir Ernst Shackleton, Sir Winston Churchill , Walt Disney , Martin Luther King Jr. La capacidad de liderazgo y la eficacia en el trabajo en equipo son habilidades esenciales en cualquier entorno profesional y que suelen evaluarse en los procesos de selección de directivos. El trabajo en equipo, por su parte, es la colaboración y la cohesión de los integrantes para alcanzar esos objetivos de manera eficiente. Un buen líder no solo se centra en alcanzar resultados, sino también en crear un entorno en el que todos los miembros del equipo se sientan valorados y comprometidos.
La capacidad de liderazgo puede transformarse en resultados tangibles cuando se aplica de manera efectiva. Según un informe del Center for Creative Leadership (CCL), el 70% de las iniciativas para mejorar el liderazgo en las empresas fracasa debido a la falta de apoyo y compromiso continuo por parte de la alta dirección. Un líder efectivo tiene ciertas cualidades y habilidades que lo distinguen. Un buen líder tiene una visión clara del futuro y sabe cómo planificar para alcanzar sus objetivos. La empatía es una de las cualidades más importantes en un líder.
La comunicación clara y abierta es una característica esencial de un buen líder. La capacidad de tomar decisiones es otra cualidad que distingue a los líderes efectivos. Tomar decisiones rápidas y bien informadas, incluso en situaciones difíciles, genera confianza en el equipo. Un buen líder entiende que no puede hacerlo todo solo. Delegar tareas a las personas adecuadas no solo ayuda a distribuir la carga de trabajo, sino que también permite que los miembros del equipo desarrollen sus habilidades y crezcan profesionalmente. El entorno empresarial es dinámico y está en constante cambio. Un líder debe ser capaz de adaptarse a nuevas situaciones y ajustar sus estrategias según sea necesario.
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La integridad es la base de la confianza. Un líder íntegro actúa con ética y transparencia, siendo un ejemplo para los demás. Finalmente, un buen líder está orientado a alcanzar resultados. Esto no significa presionar al equipo de forma excesiva, sino encontrar el equilibrio adecuado entre alcanzar objetivos y mantener un ambiente de trabajo saludable.
Ejemplos de Liderazgo Efectivo en Acción
Caso de una empresa tecnológica en EE. UU.: Durante una crisis en el lanzamiento de un nuevo producto, el líder del equipo de desarrollo adoptó un enfoque colaborativo. Reunió a todos los miembros del equipo para identificar los problemas y propuso una “lluvia de ideas” conjunta. Esta acción no solo resolvió el problema más rápido, sino que también mejoró la cohesión del equipo.
Ejemplo en el sector sanitario en España: Un gerente de una clínica privada decidió implantar un programa de formación en liderazgo para los jefes de departamento. Para mejorar la capacidad de liderazgo en una empresa, es fundamental implementar estrategias de formación y desarrollo que aborden las competencias necesarias.
La Importancia de la Colaboración y la Comunicación
La relación entre el liderazgo y el trabajo en equipo es fundamental para alcanzar los objetivos organizacionales. La capacidad de liderazgo y trabajo en equipo se complementan, ya que un buen líder no solo se centra en dirigir, sino también en motivar y fomentar la colaboración. Establecer objetivos comunes: Cada persona debe tener una comprensión precisa de sus responsabilidades y tareas dentro del equipo. Cuando todos conocen su función específica, se facilita la coordinación y se minimizan los malentendidos. Un equipo en el que cada miembro entiende su papel y cómo contribuye al objetivo común es más eficiente y trabaja con mayor fluidez.
- Fomentar la diversidad de ideas.
- Fomentar actividades regulares, como reuniones semanales, sesiones de brainstorming o incluso pequeños eventos de team building, ayuda a consolidar las relaciones entre los miembros del equipo.
- Recompensar el trabajo en equipo: Reconocer los esfuerzos colectivos es tan importante como valorar los logros individuales.
Los líderes deben destacar los éxitos alcanzados en conjunto y agradecer a los equipos por su dedicación. Los conflictos son inevitables en cualquier equipo, pero es la manera en que se gestionan lo que determina el impacto que tienen en el desempeño. Capacitación en resolución de conflictos: Los líderes deben saber cómo gestionar las tensiones y discrepancias de manera positiva para que no afecten el desempeño del equipo. La comunicación es un pilar fundamental para un liderazgo efectivo y la cohesión del equipo. Para desarrollar y mejorar continuamente la capacidad de liderazgo, es vital contar con mecanismos de evaluación y usarlos de manera regular.
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Mejorar la capacidad de liderazgo y el trabajo en equipo no es un proceso que ocurra de la noche a la mañana. Desde el punto de vista tecnológico, la cirugía es cada día más compleja, con una práctica que se despliega en un escenario en continuo cambio. El cirujano trabaja en el Servicio de Cirugía del que forma parte, en muchos casos en una unidad especializada, participa en grupos interdisciplinarios, y desarrolla su actividad clínica diaria junto a otros especialistas y técnicos, en diferentes escenarios (quirófano, sala de hospitalización, servicio de urgencias). Su objetivo prioritario es proporcionar al paciente la mejor atención, con la mayor seguridad.
Cuando se exige hoy, en foros de máximo prestigio, una cirugía segura para el paciente, debe recordarse que las complicaciones que surgen durante el tratamiento (alrededor del 45% en pacientes quirúrgicos), rara vez son la consecuencia del error de un solo individuo, sino que, en más del 80% de los casos, están relacionadas con una deficiente planificación de los sistemas de atención al paciente, o bien, con fallos en el trabajo en equipo1.Un número significativo de estudios llama la atención sobre la importancia de un efectivo trabajo en equipo, que por naturaleza debe ser interdisciplinario, para conseguir que se mantenga la calidad a lo largo del tratamiento del paciente quirúrgico2,3.
De entre ellos destacan dos: el titulado «To Err is Human: Building a Safer Health System», publicado por el Institute of Medicine en el año 2000, en el que se evaluaba el elevado porcentaje de errores detectados en el Sistema de Salud de los EEUU4 y el muy conocido Informe Kennedy5, que analizaba la elevadísima mortalidad de un servicio de cirugía cardiovascular pediátrica, en Bristol, UK. Como consecuencia de los 2 estudios citados, el American College of Surgeons ha puesto en marcha el National Surgery Quality Improvement Project con el que ha conseguido reducir la mortalidad en un tercio y la morbididad en dos quintos, en el conjunto de los servicios de cirugía que participaron6.
El análisis global ha conducido a una clara conclusión: las causas de los errores humanos, y de sus consecuencias adversas para el paciente, son deficiencias relacionadas con el trabajo en equipo, así como con la comunicación entre sus miembros7.Si bien la figura tópica del cirujano individualista y prepotente, e incluso violento con su entorno quirúrgico, ha sido ya sobrepasada, no es infrecuente que los cirujanos piensen que trabajan en equipo, cuando, en realidad, la mayoría lo hace en grupo3. Trabajar en equipo implica, a partir de un imprescindible liderazgo, tomar decisiones por consenso, analizar los motivos de los desacuerdos y tratar de solucionarlos, procurar que los objetivos sean comprensibles para que puedan ser aceptados por el equipo, propiciar que todos sus miembros contribuyan con ideas propias, exigir que se revise periódicamente el funcionamiento del equipo, hacer lo posible porque se aprecie el trabajo de cada uno de sus miembros, y, por último, que se comparta el liderazgo, cuando sea necesario.
Trabajar en equipo no es fácil, aunque, con un buen liderazgo, y una formación adecuada de sus miembros en las habilidades cognitivas, y en las relaciones personales, puede lograrse.Los resultados obtenidos en investigaciones recientes, aconsejan que en los servicios de cirugía se desarrollen programas de formación para el trabajo en equipo en tareas concretas (quirófano, Servicio de Urgencias, sala de hospitalización), al igual que ya se ha hecho, y con éxito, en otras profesiones de alto riesgo, como la aviación, mediante la aplicación de la metodología denominada crew resource management (CRM)8. En los elementos clave de esta metodología, que pueden ser aplicados al trabajo de los cirujanos, destacan: el «briefing» (una discusión previa del plan de actuación), el cuestionamiento, entre los miembros seniors y juniors del equipo, de las decisiones a tomar, así como las sesiones de «de-briefing» (entendidas como la discusión a posteriori de lo acontecido).
El cumplimiento de estas exigencias solo podrá conseguirse en una atmósfera de trabajo y de fluida comunicación entre los miembros de un equipo, en el que todos estén siempre dispuestos a aprender.El proyecto «Non-technical skills for surgeons», diseñado por la Universidad de Aberdeen, ha identificado una serie de habilidades cognitivas y de relación personal, que deben ser el complemento esencial de la competencia técnica del cirujano, con el fin de mantener en el quirófano, niveles elevados de calidad y seguridad9. En estas habilidades destacan la capacidad del cirujano para ejercer el liderazgo, el estado de alerta permanente, la capacidad para tomar la decisión más apropiada en cada momento, así como la habilidad para estimular la comunicación y el trabajo en equipo.
En la actualidad se dispone de instrumentos que permiten evaluar, en el escenario del quirófano, el trabajo en equipo y habilidades que no son precisamente técnicas8.Son varios los estudios que han demostrado una relación entre el trabajo en equipo (cirujanos, anestesistas, instrumentistas), la «performance» y la seguridad en el quirófano10. Se calcula que hasta en 1/3 del tiempo que dura la actividad en un quirófano, se producen fallos de comunicación en el equipo. Un 33% de estos fallos originan retrasos, soluciones transitorias de un problema no resuelto («work around»), aumento de la tensión ambiental, gasto innecesario, y trastornos para el paciente11.
Un estudio reciente evaluó, por primera vez, el impacto que un curso de formación en habilidades no técnicas (metodología CRM) tenía en los resultados de 2 tipos de intervenciones quirúrgicas, demostrándose que la mejoría observada en el trabajo en equipo producía los mejores resultados técnicos12. Estos datos corroboran, aunque en un ámbito diferente, los resultados del proyecto multicéntrico MedTeams, en los EEUU, en el que se evaluó la aplicación del modelo CRM en servicios de urgencia, comprobándose una reducción en los errores clínicos (30,9-4,4%) y una mejora del trabajo en equipo y de las actitudes de sus miembros. Este es el ejemplo más claro de cómo la mejoría del trabajo en equipo puede evitar complicaciones13.
Hasta no hace mucho tiempo, la figura del jefe duro y exigente era lo más habitual a la hora de llevar el negocio. Hoy esta cuestión ha cambiado tanto que se han introducido elementos como la flexibilidad. Para llevarla a cabo se ha hecho hincapié en el liderazgo y trabajo en equipo. Tal y como se expone al principio, durante años se ha tenido la costumbre de dirigir las empresas con mano férrea. El paso del tiempo y las nuevas concepciones empresariales han dado un vuelco a la forma en que se trabaja. Se trata de un conjunto de técnicas aprendidas y asumidas por una persona. También cambian la forma de trabajar.
Ahora ha llegado el momento de mejorar la comunicación dentro de la empresa, sobre todo entre integrantes de un grupo de trabajo. El líder los comanda. Es capaz de sacar partido a los aspectos más positivos de cada integrante del equipo. Asigna las labores en función de sus capacidades. En este nuevo escenario, las empresas solicitan perfiles muy preparados. Una de las habilidades más perseguidas por las compañías es la capacidad de liderazgo para motivar a los empleados. El líder no solo tiene que ser capaz de motivar. El día a día puede provocar roces y colisiones.
La persona encargada de liderar debe saber cómo lidiar con estas situaciones. Aquí entra en juego la necesidad de que el líder sepa gestionar las emociones. Además, tendrá que saber escuchar y encontrar las soluciones necesarias para eliminar las asperezas. Evidentemente, gestionar a los equipos de trabajo debe ser una de las cualidades preferentes del perfil de un líder. Hay que conseguir que se estimule la sensación de equipo. El compañerismo resulta fundamental para un funcionamiento correcto. La persona al frente tiene que saber debatir con los distintos perfiles. Resulta imprescindible saber delegar e instaurar roles. En definitiva, nada tan importante como conseguir un equipo armónico que trabaja codo con codo.
Llegamos a una cualidad básica. Es preciso que dentro del paquete de habilidades directivas, el líder sea capaz de mostrar comprensión y sea sensible a los problemas de sus trabajadores. Para ejercer el liderazgo es necesario que la persona seleccionada sea capaz de comprender qué hace la empresa. Resulta imprescindible para poder trazar una estrategia de trabajo eficaz y eficiente. Su conocimiento de los fines de la empresa debe permitirle saber anticiparse a los problemas. Su visión, también del futuro, debe ser clara. Tiene que saber comunicarla a todos los departamentos y empleados que están a su mando.
De nada serviría todo lo anterior si el liderazgo recayera en manos de alguien con poca capacidad para gestionar el talento humano. Saber quién es y en qué destaca cada componente del equipo resulta fundamental para el avance de la empresa. Por lo tanto, el líder ha de ser capaz de identificar el talento y la destreza de cada miembro del grupo de trabajo. Potenciarlos es una de sus funciones principales. No basta con poner a trabajar al equipo. Es cierto que la cultura del líder se basa en un aspecto fundamental: el de que le sigan.
No obstante, una manera muy eficaz de mantener la unión del grupo de trabajo es el feedback. Es bueno que la persona que ejerce el liderazgo devuelva información relevante al equipo. Cómo van las cosas, qué aspectos han salido reforzados, cuáles son los pasos que han generado más beneficios al proyecto… incluso cuál ha sido el grado de incidencia del trabajo para la empresa y el de satisfacción del cliente. De este modo, el equipo estará permanente al tanto de sus progresos. Está claro que contar con un buen líder es imprescindible para una empresa del siglo XXI.