La estrategia de producto es más que un simple backlog de funcionalidades. Describe quiénes son nuestros clientes, cómo nuestro producto encaja en el mercado y cómo va a alcanzar sus objetivos de negocio.
Un aspecto clave de la estrategia de producto es que ésta debe cristalizarse en un roadmap de producto: la sucesión de versiones que iremos liberando a lo largo de los siguientes meses o años para responder las necesidades de los diferentes mercados en los que compitamos.
¿En qué consiste una estrategia de producto?
Muchos expertos despachan este tema con unas vagas referencias al mercado y a las funcionalidades y características que hay que aportarle, e incluso incorporan a la propia estrategia la visión de producto o los objetivos de empresa. En este primer apartado nos vamos a centrar en lo qué NO es estrategia de producto.
Esta parte de la estrategia de producto es también parte de la estrategia de marketing. Consiste en entender y modelar nuestros potenciales clientes, aceptando que el mercado no es homogéneo en este aspecto y presenta una variedad que tenemos que gestionar y aprovechar.
Los segmentos son porciones del mercado que comparten determinadas características. Pueden tomar diversas formas y ser de diferentes índoles (funcionales, emocionales, económicos) y expresan las razones por las cuales los clientes comprarían nuestros productos.
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Como hemos visto, existen muchos enfoques para entender los problemas y necesidades del mercado. Igual que en el caso anterior, esta parte está a caballo entre la estrategia de producto y de marketing.
La Estrategia de "Cabeza de Playa"
Se trata de decidir si inicialmente optamos por una estrategia “de amplio espectro”, abordando varios segmentos a la vez, o por el contrario optamos por una estrategia enfocada, atacando un segmento “cabeza de playa” o, a lo sumo, un número muy reducido de segmentos.
Una vez “conquistados” el o los segmentos iniciales será posible expandirse a mercados adicionales y esa expansión podrá ser más o menor relacionada o adyacente a nuestros primeros segmentos. La expansión a segmentos adyacentes reduce los riesgos de estas iniciativas, al limitar la distancia a los segmentos iniciales (y, por lo tanto, las necesidades de nuevos recursos y capacidades). La clásica estrategia de “pista de bolos” es un caso típico de este enfoque.
En productos que pueden aplicarse en diversos mercados, enfocarse es imprescindible para ganar eficacia. Pero muchas veces el mercado “por defecto” es una mala elección. Enfocarse es imprescindible (especialmente en startups innovadoras) porque nunca vamos a disponer de recursos suficientes para abordar todos los mercados con la misma intensidad.
La demanda de un producto no va a depender tanto del volumen potencial de usuarios como del valor que aportamos: cómo de importante y urgente es el problema que resolvemos y si el cliente percibe que lo solucionamos de manera satisfactoria y diferencial.
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Cuanto más radical sea la innovación, menos aplicables serán los métodos basados puramente en la planificación predictiva, en la investigación de mercados convencional y en el tradicional proceso de Segmentación, Targeting y Posicionamiento.
A veces el mercado que inicialmente hemos definido “por defecto” para un producto (probablemente por razones «históricas» o basadas en un conocimiento escaso) no es el más conveniente. Antes de enfocarnos deberíamos abrir perspectivas y explorar oportunidades no previstas, para evitar que buenos mercados potenciales no aparezcan en nuestro radar.
La selección de oportunidades de mercado debe ser un proceso “ligero”, no exhaustivo. En la fase inicial en la que nos encontramos no vamos a disponer de información para preverlo y analizarlo todo y no podemos permitirnos llegar a “la parálisis por el análisis”.
Por tanto, no se trata de hacer un análisis completo y una planificación predictiva como la que se utilizaba en los modelos lineales de desarrollo de producto, sino de detectar cuanto antes “falsas oportunidades” y resolver las preguntas básicas que nos permitan avanzar: el descubrimiento completo del mercado, la definición y validación detalladas del producto, etc.
Geoffrey Moore y la "Cabeza de Playa"
Geoffrey Moore, en “Crossing the Chasm” e “Inside the Tornado”, sostiene que para pasar del early market al mainstream market las empresas deberían enfocarse en un y sólo un segmento “cabeza de plaza” y suministrar un producto completo. En la segunda parte ‘CROSSING THE CHASM‘ desgrana su propuesta para afrontar ese ciclo de vida y para dar con éxito el salto en el abismo. En el capítulo 3 ‘The D-day analogy‘ explica la estrategia comparándola con la adoptada por las fuerzas aliadas en el día D. Y en los siguientes capítulos desgrana los detalles de esa estrategia.
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El trabajo de Moore se ha enfocado en las dinámicas de mercado que rodean a las innovaciones disruptivas. Su primer libro ‘Crossing the chasm‘ trata de los desafíos que las start-up deben afrontar para pasar de los ‘early adopters’ a los clientes de mercados masivos y ha vendido más de un millón de copias. Su trabajo más reciente ‘Escape velocity‘ estudia el desafío que las grandes empresas se encuentran cuando buscan añadir una nueva línea de negocio a su porfolio existente.
Puedes saber más sobre el libro y el autor consultando su página oficial.
Proceso de Análisis de Oportunidades de Mercado
- Identificación de oportunidades de mercado.
- Evaluación de oportunidades de mercado.
- Priorización de oportunidades de mercado.
El resultado del análisis debe ser una recomendación explícita “Go/No Go” para cada oportunidad. Este proceso de análisis proporciona una “visión macro” del panorama de oportunidades. La visión macro es esencial para descubrir y comparar nuestras opciones, de modo que podamos elegir en qué mercados jugar.
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