Se oye frecuentemente que el liderazgo es una de las llaves que abre la puerta hacia el máximo beneficio de la empresa, sin embargo, va más allá de eso. Resulta indispensable la creación de una “cultura empresarial” en la que todos estén involucrados, que comienza con el compromiso sincero de un cambio de conducta de alta gerencia.
Más Allá de las Dinámicas y Premios
No basta con:
- Hacer dinámicas de trabajo en equipo
- Entregar diplomas y premios anuales
- Colocar numerosos carteles con frases motivadoras en pasillos y oficinas
El cambio de cultura va más allá del aspecto económico, es más profundo. La creación de una cultura empresarial exige ser consecuente con nuestros actos, “hacer lo que se dice”.
Los Niveles de la Cultura Empresarial
La cultura empresarial se manifiesta en diferentes niveles:
- Artefactos
- Valores practicados
- Supuestos compartidos
1. Artefactos
Todo lo que podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural; debemos ser cuidadosos en sacar conclusiones sobre su significado.
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a) Arquitectura y diseño
Ej.: Tiendas con gran lujo y sofisticación, pero las oficinas administrativas, estrechas, con falta de ventilación, hacinadas de personal, realmente incómodas. ¿Qué se puede concebir?: “Para los clientes lo mejor, para los empleados que les parta un rayo”.
b) Estilo
Caso 1: Estilo formal e impersonal: Un gerente de finanzas recién contratado se reúne con todo su personal y les dice “a mí me tratan de usted ni se les ocurra tratarme por mi nombre”, generando supuestos como de distancia de poder o jerarquías.
Caso 2: Estilo amigable, horizontal, cercano: Un presidente de banco se pasea en camisa, sin saco, con pantalones casuales, va conversando con las personas de forma espontánea, pide le llamen “Carlos y no señor Rodríguez”, hace bromas con la gente, no tiene problema de conversar con los cajeros, asistentes. ¿Qué me transmite? “Jerarquías no son importantes”, “todos valemos como personas”, “uno vale más por lo que aporta de fondo, no por las formas”.
c) Lenguaje
Modificar lenguaje para transmitir supuestos culturales. Por ej. En Disney a los clientes se les llama “invitados”, a los empleados “miembros del elenco”, a las entrevistas de selección de personal “audición”, a los uniformes disfraces, para transmitir a sus miles de empleados. Algunas empresas le llaman a los trabajadores “colaboradores” en lugar de empleados, para transmitir el supuesto cultural: “Aquí todos somos iguales o hay poca importancia a las jerarquías o todos colaboramos para el éxito de la empresa.”
Llamar a sus recepcionistas y telefonistas directoras de primeros contactos con la Idea de transmitir supuestos positivos, como la importancia de estas personas en las primeras impresiones de los clientes.
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d) Símbolos
Objetos que transmiten valores, creencias. Pueden tener significado literal, como una placa de reconocimiento, otros metafóricos como un globo de colores que pretende simbolizar alegría y servicio al cliente, un símbolo común es el logotipo, por ej. Vivanda, escogió un tomate estilizado para enfatizar calidad de sus productos frescos como principal diferenciador.
La cultura de la empresa debe coincidir con el símbolo, sino puede generar crítica y cinismo del personal. El error más frecuente es colgar algún tipo de cartel relacionado con el servicio al cliente como el cliente es lo más importante, pero si la empresa no valora el servicio, los clientes y empleados se burlarán de estos carteles generando el resultado inverso a lo esperado.
e) Rituales
Ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y se repiten con frecuencia.
Rituales de reconocimiento, de premiación, de transición, de finalización, bien organizados afianzan en la mente de la gente los valores y creencias que desea la organización.
Ej.: UPC: ritual de comunicación y reconocimiento cada 3 veces al año, en el 2007 el tema fue la transcendencia, donde reúne a todo el personal en un cine, al entrar cada persona pone su mano en tinta. Pinta su huella en un papelógrafo y luego firma, enfatizando la importancia de dejar huella un legado en la institución.
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Las Ceremonias de reconocimiento a los mejores vendedores (almuerzos, fiestas sorpresas, etc.)
f) Historias, mitos y leyendas
Leyendas urbanas que se repiten en la organización y se cuentan a las personas nuevas que ingresan a trabajar, historias que transmiten mensajes de cómo funcionan las cosas.
g) Formas de relacionarse con la autoridad
Jefes y gerentes toman decisiones consensuadas, y transmiten supuestos: “hay que involucrar a todos para que nadie se sienta fuera de la organización·”,. Gerentes que tienen la última palabra en todo, los empleados tienen que consultarle hasta el más mínimo detalle, transmitiendo otros supuestos: “somos dependientes, los empleados están solo para ejecutar no para decidir”
h) Como se resuelven los conflictos
Empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero no en las reuniones, sino posteriormente en discusiones en los corredores, en conversaciones informales. Otras empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma pública, que incentivan a que las personas digan lo que piensan sin importar las jerarquías.
2: LOS VALORES
Valores aprendidos y no aprendidos, son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que tienen un impacto en nuestros actos.
Valores que aparecen más frecuentemente como aprendidos y compartidos: orientación a resultados y orientación al mercado.
Valores que aparecen solo como enunciados y no aprendidos: trabajo en equipo, servicio al cliente y liderazgo.
Que son los supuestos culturales
Son creencias que las personas en la organización dan por hechos, asumen que son correctos y válidos. Tienen base en la realidad, describen como son las cosas en la empresa, por ej. el supuesto: Nunca le digas lo que realmente pienses al jefe”, puede deberse a que el jefe haya reaccionado mal en más de una oportunidad cuando alguien dijo lo que pensaba.
Puede que ya no sea válido en la realidad y la gente sigue actuando como si lo fuera, por ej. puede que dicho jefe que creo ese supuesto ya no este en la empresa, y que los demás jefes si quieran escuchar los problemas pero las personas siguen actuando basándose en la creencia que el supuesto sigue vigente.
Profundizando en la cultura
1. Los supuestos disfuncionales
Para medir el nivel de cultura de una empresa: Existen escalas que es el Organizational Culture Inventory (OCI), que permite medir la cultura a base de cuestionarios. Y de la cual sabiendo los resultados nos indican si es una cultura agresiva, pasiva o constructiva. Luego se hace un test de supuestos funcionales, y se evalúa siguiendo las indicaciones. En el caso del Test Funcional se califica del 1 al 7 empezando de izquierda a derecha, normalmente tienen un total de 20 preguntas. Luego se pasa a la calificación donde se suman el puntaje de algunas preguntas. Luego se pasa a la interpretación donde existen cuatro formas de calificación (Muy bajo, Bajo, Medio-Alto, Alto)
2. Diferencia entre clima laboral y cultura
Hoy en día los empresarios han tomado muy en cuenta el clima laboral, se invierte mucho dinero recursos y tiempo. Pero para definir la diferencias entre clima laboral y cultural lo podemos plantear de la siguiente manera. El clima laboral es su estado de ánimo, y la cultura empresarial es como la personalidad del individuo. Es por eso que la próxima vez que escuchemos sobre clima laboral es realmente la medida que la empresa ha implementado para competir mejor en su mercado.
3. Supuestos que ayudan y supuestos que perjudican la competitividad
David Fischman nos cuenta que una vez fue contratado por una empresa para que analice su nivel de cultura, para la cual le planteo un cuadro donde había aspectos que perjudicaban la competitividad de las empresas. Luego de comunicarle al dueño de la empresa estos resultados negativos le dijo que ya lo sabía y que no los quería modificar porque a pesar de esto su empresa producía bien. Y fue en este momento en que le planteé y si a su empresa se le presenta una competencia, la empresa debería anticipar y crear una cultura que compita en el futuro no sólo en el momento y sobre todo no esperar que sea muy tarde para reaccionar.
4. Las subculturas
Nos habla de que en toda empresa se debe trabajar de forma homogénea. Si una empresa trabajara de forma separada no tendría sentido. Sería como un racimo de uvas, unidas por un tallo, pero cada uva o área totalmente independientes. Ejemplo: Imagine un auto que tiene cuatro llantas y donde cada una marcha a un lugar diferente. Sería imposible manejar el vehículo para llegar a un destino.
5. Poniendo en práctica lo aprendido: diagnostico la cultura empresarial.
- Realice talleres de sensibilización y diagnóstico de cultura a distintos niveles jerárquicos en la empresa: Jefaturas, Arquitectura y diseño
- Identifique los valores practicados y los valores enunciados. En una empresa, se pide que hagan una lista de los valores que más practican en la empresa y en otra lista los valores que sienten que están explícitos y comunicados.
- Haga que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionales / funcionales. Se debe llegar a un consenso con el grupo de cuáles son los supuestos funcionales/ disfuncionales instaladas en la cultura, en divide en 2 categorías: Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado. Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organización.
- Seleccione supuestos y creencias más relevantes: Al finalizar debemos de tener una larga lista de supuestos y creencias compartidas. Seleccionamos los más importantes con el grupo y si perjudican o benefician a la empresa.
Modelo Estratégico
Entorno Empresarial
¿Con quién compite su empresa? Uno tiende a pensar en la competencia directa, sin embargo se compite con los clientes y proveedores entre otros. Debemos ampliar nuestra perspectiva para entender la industria en la que competimos.
Imagínense que te encuentras en un bosque delimitado por una gran murallas y que compite con terceros para ver quién corta más árboles. Detrás de la muralla están los proveedores de herramientas de poda que lo abastecen a Ud. Y a su competencia. Cuando observa de lo alto que al otro lado de la muralla ellos tienen extensos bosques que cortan sin competencia. Observa también a sus competidores luchando por la escasez de árboles.
Estrategia: la diferencia entre ser mejor y ser único
Si queremos ser los mejores, pues no nos diferenciamos de los demás, pues todos quieren ser los mejores. Entonces no tendríamos una ventaja competitiva que nos haga diferentes de los demás. Debemos buscar ventajas diferenciales únicas que nos diferencien de los demás.
No basta definir las ventajas competitivas que tendremos para que nuestros clientes nos seleccionen. Debemos alinear cada aspecto de la empresa para lograr esa ventaja. Nuestras ventajas deben permitirnos ser exitosos en nuestro entorno.
Ejemplo: La aerolínea más rentable en el mundo es Ryanair, línea que definió su estrategia como : “Ser la línea de bajo costo en Europa”. Esta línea alineó todas sus actividades con este concepto. Ej.: vuela solo en un tipo de avión, en tramos cortos, usa aeropuertos secundarios, no entrega comida en los vuelos, super austero en tecnología, etc.
Cultura
Se debe alinear con la estrategia y el entorno. Una vez que se define el entorno de la industria y las ventajas competitivas que se requiere para el éxito, se debe definir los pilares culturales que ayuden a que las ventajas competitivas se plasmen en la realidad. Pilar cultural de creatividad e innovación: Aquí se toleran los errores, aquí se promueve desafiar lo establecido.
Un líder tiene su trencito de empleados, él define su estrategia e intenta llevar a su trencito en esa dirección, pero si las mentes no están coordinadas, el tren termina partiéndose y no se logra la estrategia. La cultura de una empresa debe alinear y coordinar la mente de las personas para lograr la estrategia.
¿Cuántos pilares debe tener la empresa?
Mientras menos mejor. Se recomienda dos o tres, más de estas las personas no la recuerdan. Servicio al cliente, Creatividad, Innovación, Sinergia de equipo, Pasión por la calidad, mejora continua.
Ejemplo de creencia disfuncional: Mejor no cambies nada, es peligroso. ¿Cómo modificarla? Primero se debe trabajar a nivel de las conductas, persuadir a las personas de que la nueva conducta es mejor, los beneficiará y ayudará a la empresa. Luego si en realidad es positiva, las personas internalizaran la nueva creencia que valoraran un tiempo hasta que se convierte en creencia.
Generando la nueva cultura
Imaginando que la Cultura de una empresa es un gran bloque de granito y se requiere moverlo de sitio, pues solo será muy difícil. Si le atamos soga a este bloque de granito y cada uno de nosotros jala en una dirección diferente, el bloque no avanzará. Solo si unimos fuerzas el bloque avanzará en la dirección que queremos.
Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura
Un general chino lo dijo así: Para que el mundo regrese al orden, mi nación primero debe cambiar. Para que mi nación cambie, mi pueblo debería volverse a hacer. Para que mi pueblo se reordene, mi familia debería regenerarse. Para que mi familia se regenere, primero debo cambiar mis conductas.
Resulta que el presidente había decidido pasar un día como portero del hotel modelando las conductas que quería que tengan los porteros. El gerente de la empresa debe ser el más importante ejemplo del cambio que la empresa quiere generar.
¿A qué le presta atención el líder?
Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo, observamos como en pocos segundos el papel se empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el papel. Algo similar ocurre con la atención de los líderes. Cuando el líder concentra su atención en algún tema en la empresa, enciende el fuego de la cultura generando creencias en las personas.
La magia de la atención del líder es tan importante como el modelamiento de las conductas. Ej.: Si un líder concentra su atención en resultados, pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones en torno a resultados, genera la creencia: “Los resultados son importantes”.