El liderazgo educativo es un elemento clave en la mejora de las escuelas y un factor que incide en el desarrollo interno de las organizaciones educativas, garantizando el aprendizaje de todo el alumnado. Desde la educación se puede resolver la problemática que presenta nuestra sociedad, pero para ello es necesario que el sistema esté organizado adecuadamente para que dé una respuesta plena.
Por ello, es importante encontrar el equilibrio de los diferentes roles dentro de un equipo directivo, aportando a este una adecuada dosis de gestión y liderazgo. En cualquier institución debe haber una formación de los líderes, con o sin cargo, en la que se aproveche el potencial de cada miembro del equipo y el que se favorezca la formación y la ayuda a cada miembro en aquellas cuestiones o problemas que se le puedan plantear en el desarrollo de su tarea profesional.
Tras las entrevistas con los centros educativos, se hace necesario que el liderazgo sea una cuestión compartida con el equipo directivo, y no debe recaer en solamente la dirección. La situación vivida tras el confinamiento ha llevado a crear un contexto de digitalización en el ámbito laboral y educativo, de ahí que se plantea un nuevo modelo de liderazgo, que se adapte y se transforme ante los cambios.
Las direcciones de los centros educativos, en la mayoría de los casos, son asumidas por imposición o por propuestas de los servicios de inspección, y en otros casos se presentan por proyectos que, a veces, distan mucho del contexto en el que se van a desarrollar. Las personas que acceden a la dirección deben realizar una formación que los acredite en el desarrollo de la función directiva.
La OCDE, tras realizar un estudio sobre liderazgo escolar en diversos países en 2009, ha identificado cuatro importantes ejes de actuación que, considerados en conjunto, pueden mejorar la práctica del liderazgo escolar. Estas áreas ponen el énfasis en la necesidad de:
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- (Re)definir las responsabilidades del liderazgo escolar, concentrándose en funciones que pueden mejorar los resultados escolares. Es importante que las responsabilidades fundamentales de los líderes escolares se definan y delimiten con claridad.
- Distribuir el liderazgo escolar, comprometiendo y reconociendo una participación más amplia en los equipos de liderazgo. Distribuir el liderazgo entre diferentes personas de un mismo equipo puede ayudar a superar los desafíos y mejorar la eficacia escolar.
- Desarrollar habilidades para un liderazgo escolar eficaz. Los líderes escolares necesitan formación específica para responder al aumento de funciones y responsabilidades.
- Hacer del liderazgo escolar una profesión más atractiva. Las organizaciones profesionales de líderes escolares brindan un foro para el diálogo, el intercambio de conocimientos y la divulgación de las prácticas más eficientes entre los profesionales y entre estos y los responsables de política educativa.
Todas ellas suelen coincidir en una idea similar: la de la influencia ejercida por una persona sobre los demás con el fin de alcanzar una meta propuesta. Tras una amplia investigación, Leithwood, Harris y Hopkins (2008), determinan cómo el liderazgo ejerce una influencia indirecta en el aprendizaje y en los resultados del alumnado, a través de su incidencia en las capacidades, motivaciones y condiciones de trabajo del profesorado, que a su vez modifican las prácticas educativas.
Con el liderazgo transformacional, distribuido y coordinado entre el equipo directivo de un centro, se pueden establecer estrategias para dar respuesta a la diversidad de tareas y la especificidad de estas. Por ello se hace necesaria la formación del profesorado en estrategias para desarrollar el liderazgo transformacional en aquellos equipos directivos que lo demanden.
Estrategias para el Desarrollo de Líderes Transformacionales
Por ello, desde la formación permanente y a través de las asesorías de referencia hay que diseñar actividades formativas que potencien estrategias básicas para formar a líderes que transformen su centro y su equipo humano, teniendo en cuenta que todo cambio hacia la mejora debe ir vinculado al logro del éxito educativo de todo el alumnado del centro. Algunas de las estrategias para formar a líderes son:
Comunicación Efectiva
La comunicación efectiva basada en:
- Asertividad, que reconoce los pensamientos, sentimientos y creencias propios y los de los otros.
- Empatía, que elimina el filtro de nuestra individualidad para ver las cosas desde la perspectiva del interlocutor. Es fundamental en las relaciones interpersonales, favoreciendo la mutua comprensión y el compromiso en las decisiones.
- Escucha activa, que se centra tanto en lo que dice como en lo que no dice el interlocutor, comprende el significado de las palabras en el contexto y sabe interpretar el lenguaje gestual.
- Lenguaje proactivo, que nos facilite emocionalmente para el éxito y no funcione como profecía del fracaso, basado en los hechos y la realidad y no en los juicios y las percepciones.
- Preguntas poderosas, que manifiestan el arte de preguntar por aquello que ayuda a la reflexión, despierta el interés por la búsqueda de alternativas, estimula el aprendizaje, etc.
- Reflexión, que permite darse cuenta de la “situación problema” generando oportunidad para el cambio.
- Relaciones interpersonales, que se apoyan en la confianza, aceptación, comprensión y compromiso entre los interlocutores.
Estimulación Intelectual
La estimulación intelectual es aquel incentivo que quien lidera se encarga de dar a sus equipos de docentes, para que miren las dificultades u oportunidades desde diversas perspectivas, además de estimular la creatividad, la reflexión y la colaboración positiva. Es importante dar significación al talento humano para satisfacer las necesidades de una empresa.
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Influencia y Motivación
La persona que ejerce un liderazgo transformacional es una figura o modelo a seguir, de lo que deriva su importancia para ser una influencia positiva e inspirar el entorno del centro. De esta manera, quien lidera tiene la capacidad de motivar a quienes colaboran, con el fin de cumplir las tareas que se hayan recogido en el proyecto de centro y asumir nuevos retos. En relación con esto, el resultado es un sentido de pertenencia oportuno y verdadero.
Desde el Centro de Profesorado se debe establecer un itinerario formativo diseñado para el desarrollo de estas estrategias encaminadas a la formación del líder transformacional, consiguiendo que en ese centro haya:
- Un profesorado implicado con su propio desarrollo profesional, con la necesaria adaptación a una sociedad cambiante y con la mejora de su práctica.
- La implicación de las familias en el proceso educativo de sus hijos e hijas y en la vida del centro educativo, de un modo colaborativo.
- Una buena organización de los recursos materiales, humanos y temporales del centro.
Características de los Líderes Transformacionales
El liderazgo no depende únicamente de las características personales del individuo, ya que también juega un papel importante el entorno y las características del equipo humano. El liderazgo transformacional en los centros educativos es eficaz e indispensable para aumentar la eficiencia y la equidad de la educación.
Estas características que se reconocen en los líderes transformacionales son, según Hurtado, M.A. (2019):
- Ponen su talento al servicio de otros: Los líderes transformacionales sienten un interés genuino por el bienestar de los demás y desean apoyarlos para que crezcan y alcancen metas personales y laborales.
- Se empoderan y empoderan a su equipo: Estos líderes son conscientes de su habilidad para producir los resultados que desean y creen en la capacidad de su equipo para hacer lo mismo.
- Inspiran y mueven a la acción: Son líderes que, gracias a su autenticidad, honestidad, ejemplo de alcance de resultados, empatía, pasión y vocación de servicio, se ganan la confianza y lealtad de sus equipos y pueden motivarlos e inspirarlos para que lleven a cabo acciones que contribuyan al cumplimiento de objetivos.
- Trabajan por un propósito mayor: Un líder transformacional es inspirado por un fuerte sentido de propósito. Conoce cuál es su misión en el mundo, busca vivir en coherencia con sus valores y hace la diferencia a través de sus acciones.
- Les apasiona la transformación y el desarrollo: Los líderes transformacionales están abiertos a desafiar sus propios paradigmas y los de sus colaboradores, con el fin de encontrar nuevas alternativas de acción que los lleven a alcanzar las metas y a ser mejores.
- Son curiosos y escuchan: Estos líderes escuchan desde un lugar de curiosidad y humildad. En vez de imponer sus ideas y juzgar a otros, escuchan con la intención de comprender, aprender, beneficiarse de la sabiduría colectiva y entender cómo pueden crecer y servir mejor a otros.
- Son dueños de sí mismos: Son conscientes de que, para liderar a otros, primero deben liderarse a sí mismos, por eso han desarrollado su autoconciencia, lo que les permite regular sus emociones; comunicarse de forma constructiva y cálida y consolidar relaciones que llevan a un crecimiento mutuo.
El Liderazgo Escolar del Siglo XXI
El liderazgo escolar del siglo XXI se enfrenta a una era de transformaciones educativas rápidas y profundas. Un liderazgo efectivo en la actualidad se caracteriza por ser compartido y democrático. La inclusión de todo el equipo educativo en la toma de decisiones y en la gestión de las tareas del centro es fundamental para adaptarse a los cambios y desafíos actuales (Gabari Gambarte et al., 2023).
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La gestión efectiva del personal educativo requiere un proyecto de dirección alineado con los valores y la visión del centro. Un ambiente donde el liderazgo pedagógico pueda florecer es crucial para promover la profesionalización y el desarrollo continuo (Gabari Gambarte et al., 2023).
Los líderes educativos deben poseer no solo conocimiento pedagógico, sino también habilidades como versatilidad, dinamismo, creatividad y una actitud de humildad que reconozca y potencie las habilidades del equipo docente (Gabari Gambarte et al., 2023). Es crucial abordar la profesionalización de los procesos de selección y desarrollo profesional de los líderes educativos.
Instrucción Basada en Casos
La instrucción basada en casos es un método efectivo para el aprendizaje del liderazgo, útil para el manejo de situaciones complejas y el desarrollo de habilidades de toma de decisiones críticas en contextos educativos (Vennebo & Aas, 2021).
Modelos de mayor importancia sobre el liderazgo educativo
| Modelo y década | Autores | Descripción |
|---|---|---|
| Teoría de los Rasgos (1920-1950) | Bird, Stogdill y otros | Parte de la premisa de que los líderes no se hacen, nacen con unas cualidades y características innatas que les conducen a ejercer el liderazgo de una manera concreta. |
| Teoría conductual sobre liderazgo (1940-1960) | Lewin, Lippit y White (1939), Likert (1961). | Reúne dos líneas de investigación en torno a las características del trabajo directivo y las conductas de los directivos eficaces. |
| Liderazgo transaccional (1960) | Homans (1958), Hollander (1964) | El líder tiene una relación de intercambio mutuo con sus seguidores. Estos reciben recompensas y respeto y el líder poder, estatus y reconocimiento. |
| Modelo de Contingencias (1970) | Fiedler (1967), House (1971), Hersey y Blanchard (1977) | La efectividad del líder depende de su interacción con las variables y factores situacionales. |
| Liderazgo visionario (1970) | Bormann (1972) | La confianza, la credibilidad y la ética son indispensables para el ejercicio del liderazgo. |
| Modelo Participativo (1970) | Vroom-Yetton y Vroom-Jago (1973) | Da valor a la dirección situacional. Se fundamenta en la participación de los empleados en la toma de decisiones. |
| Líder carismático y /o transformador (1970-1980) | House (1977), Burns (1978), Bass (1985) | El líder es percibido por los seguidores con habilidades extraordinarias y heroicas. |
| Modelo Situacional de Tres Dimensiones (1980) | Hersey y Blanchard (1982) | El directivo diagnostica la situación, el tipo de trabajo y la madurez de los seguidores para determinar el tipo de liderazgo. |
| Teoría de las Atribuciones (1980) | McElvoy(1982) | El liderazgo es una percepción “atribuida” al directivo por los seguidores. |
| Cinco estilos de liderazgo (1980) | Sergiovanni (1984) | Establece 5 estilos de liderazgo en función del aspecto predominante: Técnico, Humanista, Educativo, Simbólico y Cultural. |
| Cuatro tipologías de liderazgo (1990) | Leithwood, Begley y Cousins (1990) | Establece 4 estilos de liderazgo con énfasis en distintos aspectos: A, B, C y D. |
| Liderazgo instructivo (2000) | Veenman, Visser y Wijkamp, 1998 | Cambia el enfoque tradicional de una dirección burocrática a una dirección más preocupada por la enseñanza. |
| liderazgo transformacional (1990) | Bass (1985, 1988), Leithwood y Steinbach (1993) | Se basa en tres supuestos: la habilidad del líder para fomentar el funcionamiento colegiado; el desarrollo de metas compartidas; y la creación de una zona de desarrollo próximo para el directivo y para su personal. |
| Liderazgo facilitador (1990) | Lashway (1995) | Se ejerce el poder a través de los demás y no sobre ellos, favoreciendo la capacidad colectiva de una escuela para adaptarse, resolver problemas y mejorar sus resultados. |
| Liderazgo persuasivo (1990) | Stoll y Fink (1999) | Se sustenta en cuatro premisas: optimismo, respeto a la individualidad, confianza e intencionalidad. |
| Liderazgo a partir de la Inteligencia Emocional (2000) | Goleman (2000) | Se basa en el marco conceptual de la técnica conocida como inteligencia emocional y propone utilizar un abanico de varios estilos. |
| Liderazgo sostenible (2000) | Hargreaves y Fink (2003; 2004; 2005). | Se basa en siete principios: aprendizaje sostenible, éxito en el tiempo, apoyo a los liderazgos intermedios, justicia social, desarrollo de recursos, fomento de la diversidad y compromiso activo con el entorno. |
| Liderazgo estratégico (2000) | Ireland y Hitt (1999), Bass (2007), Wilson (1996), Rowe (2001) | Pone de manifiesto las pautas, directrices, significados, propósitos y metas de las organizaciones. |
| Liderazgo distribuido (2000) | Harris y Chapman (2002), Bennet, Wise, Woods y Harvey (2003), Woods, Bennett, Harvey y Wise (2004) | Supone un cambio en la cultura del centro educativo, con el compromiso de todos en la gestión escolar. |
| Liderazgo para el cambio escolar (1990-2010) | Fullan (1993), Hargreaves (2004), Branson (2010) | Para transformar las escuelas es precisa la labor sostenida de los líderes escolares. |
| Liderazgo para la justicia social (2000-2010) | Murillo, Krichesky, Castro y Hernández-Castilla (2010) | Los líderes educativos deben fomentar prácticas equitativas para estudiantes de diferente procedencia y acabar con cualquier tipo de exclusión. |