Hace un par de semanas hablé sobre los roles Belbin y sobre su significado y utilidad para formar, dirigir o hacer coaching de equipos. Belbin nos dice que para que un equipo consiga buenos resultados, tiene que existir equilibrio y variedad en los roles de los que el equipo dispone. Recordarás que los roles de equipo se dividían en tres grandes grupos: Sociales: los que se encargaban de la cohesión, coordinación y contacto del grupo con el exterior.
Lo positivo de los 9 roles Belbin es que podemos hacer un diagnóstico de cómo está nuestro equipo y qué roles necesita para ser más efectivo, nos dará claves para dirigir al equipo. Tomar conciencia de los roles de los que disponemos y los que nos faltan y decidir cómo vamos a suplir nuestras carencias de rol es suficiente para que un equipo empiece a ser más efectivo.
Teorías y Enfoques Estándar del Liderazgo
Para dar respuesta a cuestiones como ¿en qué se diferencia un jefe de un líder? o ¿qué es un líder natural?, resulta interesante que revisemos las aportaciones realizadas a la historia del liderazgo dentro de las Ciencias del Comportamiento y del Management; pero también otras aproximaciones desde enfoques menos considerados, y que abordan el liderazgo en los grupos humanos y su relación con el funcionamiento de la política y las organizaciones, desde ámbitos como la Antropología, la Psicología Evolucionista, la Etología Humana o la Neurociencia Social.
Entre los múltiples enfoques y teorías desarrolladas en torno al liderazgo organizacional podemos señalar los siguientes:
Enfoque Clásico y de las Teorías de Rasgos
El enfoque clásico y de las teorías de rasgos, de las primeras décadas del siglo XX, puso el énfasis en los rasgos y características innatas de determinados sujetos (personalidad, inteligencia…) dotados para el mando. Destacando la categorización de Weber de las formas de dominación (carismática, tradicional y racional o legal-burocrática) o la concepción de Stogdill en torno a la idea del “gran hombre”. Así como las aportaciones de los teóricos de la administración como Taylor (que define a los líderes como supervisores y administradores de recompensas y castigos), Mayo (que desde su giro humanista, redefine el papel de los líderes como promotores de la satisfacción y el buen clima en los grupos de trabajo) o Maslow (que en igual línea, los define como hábiles gestores de las necesidades humanas).
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Enfoque Conductual y de las Teorías del Comportamiento
En el enfoque conductual y de las teorías del comportamiento, surgido a partir de la segunda mitad del siglo XX, se destacaron las habilidades y sensibilidad de los líderes para dirigir personas, como ya avanzaron Mayo o Maslow. Así, varios grupos de investigación desarrollaron esta línea de trabajos en las universidades de Ohio, Michigan y Texas, poniendo el foco de sus estudios en la relevancia de los distintos estilos de dirección y comportamientos del líder (McGregor, Lewin, Likert, Blake y Mouton).
Enfoque Situacional y de las Teorías Contingentes
El enfoque situacional y de las teorías contingentes, durante las últimas décadas del siglo XX, desarrolla las representaciones del liderazgo como capacidad para analizar y afrontar situaciones diversas, y adaptarse a los retos y demandas de los colaboradores (Fiedler, Hersey, Blauchard). Entre ellas, se incluye también la idea de Lewin del “liderazgo situacional” (como capacidad para la adopción según los contextos, de estilos de liderazgo autoritario, democrático o liberal) o la teoría de Maslow y su definición de estilos de mando autoritarios, participativos o democráticos.
También la propuesta de Blake y Mouton señala distintos estilos de liderazgo, en función de los objetivos e intereses de estas personas. Y en la misma dirección, se desarrollaron teorías como las de las contingencias (Fiedler), las metas (Evans y House), las opciones sustitutivas (Kerr y Jermier), las decisiones (Vroom y Yetton), los recursos cognitivos (Fiedler y García) o la interacción líder-ambiente-seguidores (Wofford).
Enfoques Integradores y Teorías Emergentes
Más recientemente, los enfoques integradores y teorías emergentes en el cambio de siglo, integran en sus definiciones las capacidades de gestión y manejo cognitivo de informaciones y decisiones con la consideración de otras dimensiones clave para la dirección de personas y equipos, como las habilidades sociales o la gestión de emociones. Dibujando un marco para la acción del líder, en torno a las transacciones sociales y de colaboración eficaces (Burns, Bass, Avolio, Crossan, Naujad, Goleman).
Estas aproximaciones incorporan conceptos como el de “liderazgo transaccional” (Hollander), que enfatizan las competencias sociales y relacionales para motivar, orientar, enseñar y dirigir, detectar necesidades y expectativas, y atender a ellas. El “liderazgo transformacional” (Bass, House, Mcgregor, Burns) que propone una figura del líder transformador, inspirador, motivador y emprendedor, apoyando el cambio y ayudando a afrontar los retos de la transformación. El “liderazgo situacional moderno” (Drucker) como promoción de conductas adaptativas y de aprendizaje. El “liderazgo estratégico” (Kotter) en tanto que habilidad para alinear personas con las visiones y estrategias organizacionales. Así como las nuevas visiones del “liderazgo en la era de la colaboración” (Prensky, Porter, Shirky, Welch) y su planteamiento de la importancia de una buena comunicación, el correcto dominio de la imagen social digital, y la adaptabilidad a la innovación y el cambio.
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O de modo relacionado, las aproximaciones centradas en la “inteligencia social y emocional” (Goleman, Carnagie) y la gestión de emociones y expectativas en el manejo de la colaboración y las relaciones interpersonales.
Los nuevos contextos sociales, organizacionales y tecnológicos apuntan también reflexiones en torno a posibilidades como la idea de “que los jefes sean un algoritmo”, que quienes analicen, decidan y organicen grupos, personas, tareas y recursos sean sistemas inteligentes de procesamiento de información.
Seguramente, un algoritmo puede ejercer de modo eficiente estas funciones como “jefe”, desde una idea operativa de la organización y asignación de personas, tareas y recursos; pero es evidente que un algoritmo o un sistema inteligente no puede actuar como “líder”, apoyando y alentando a su grupo a lograr objetivos, sacando lo mejor de los colaboradores de su grupo, y promoviendo la motivación y el compromiso de éstos para con el equipo y sus proyectos.
El Estudio del Dominio, la Influencia y el Poder
En torno al tema del liderazgo circulan cuestiones como la influencia social, el manejo del poder, la búsqueda y uso del prestigio, el ejercicio de la autoridad…, que son clave para comprender su naturaleza y variabilidad, en función de las situaciones, las demandas y los retos de los ambientes sociales.
En estas variaciones, especialmente interesantes resultan cuestiones como la adhesión y seguimiento del líder, las dinámicas grupales en torno a alianzas y conflictos, o la influencia social de determinados individuos de prestigio, credibilidad y carisma, con capacidad y talento para influir y dirigir personas.
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Todos estos temas, abordados mediante estudios empíricos desde la Psicología Social, la Sociología o el Management, pueden ser complementados con las aportaciones de disciplinas como la Antropología, la Etología, la Psicología Evolucionista o la Neurociencia; que ofrecen dimensiones complementarias de estos comportamientos y procesos sociales, poco considerados en los estudios estándar del liderazgo, como los patrones básicos y adaptativos de dichas conductas, sus mecanismos biológicos, la comparación con pautas observadas de estos comportamientos en otras especies próximas de mamíferos y primates, las expresiones básicas en las dinámicas sociales y sus variaciones en la adaptación de los grupos y su organización interna a nuevos contextos sociales de mayor dimensión y complejidad.
Así pues, resulta de interés que consideremos las aportaciones que desde la Antropología Social y Política se han hecho al estudio de las diversas formas de autoridad, los usos sociales del poder y la organización social de la política, en sociedades con distintos niveles de complejidad, diferentes tamaños y grados de complejidad social; o los avances que desde la Etología, y más recientemente la Psicología Evolucionista, se han venido aportando al análisis de los patrones y mecanismos básicos (biológicos, fisiológicos y ecológico-conductuales) vinculados a los procesos de interacción social (dominio, sumisión, competencia…) dentro de las jerarquías sociales y las relaciones de poder, en estructuras sociales con distintos tamaños y organización, tanto en grupos de primates no humanos como en sociedades humanas.
Una Aproximación Naturalista y Evolucionista al Liderazgo
Así, las diversas teorías del liderazgo (Weber, Lewin, Hersey, Drucker…) tienen un interesante complemento en las aproximaciones de los enfoques evolucionistas (Colarelli, Arvey, Bermúdez de Castro, Herreros, de Waal), los estudios psicobiológicos del poder (Tobeña, Nowack, Sinek) y las aproximaciones antropológicas (Harris, Godelier).
Estas aportaciones incorporan aspectos de este comportamiento social, poco atendidos hasta ahora, tal como los orígenes evolutivos del liderazgo, sus aspectos comparados con el comportamiento social y jerárquico en otras especies, las funciones adaptativas de las relaciones de poder e influencia social, o los procesos psicobiológicos ligados al vínculo social, el poder y la confianza; que contribuirán a un mejor entendimiento de las estructuras y dinámicas sociales y jerárquicas que vivimos en nuestros contextos y situaciones organizacionales.
Desde esta visión naturalista, funcionalista y adaptativa del papel social del líder (natural) dentro de los grupos humanos, cabría apuntar cinco características clave de su rol con respecto al grupo:
- El líder es carismático, atrae a su alrededor a un grupo de personas que valoran sus habilidades, y creen que pueden aprender y mejorar las suyas junto a él.
- El líder genera confianza como persona resolutiva y con capacidades para dar respuesta a situaciones nuevas y retos sobrevenidos.
- El líder acompaña a sus pupilos en su aprendizaje, y cataliza la mejora y desarrollo de sus habilidades; y así lo sienten éstos, lo que refuerza su adhesión al líder.
- El líder orienta en la toma de decisiones y elección de opciones, pero desde el consejo y la información, no desde la dirección y el mandato.
- El líder supervisa el seguimiento de sus orientaciones en la ejecución de las acciones cooperativas del grupo, y corrige a sus compañeros/colaboradores, con indicaciones (no con órdenes), por ello da y escucha razones, dialoga y si es necesario, modifica o cambia su postura o posición.
En esta imagen de la figura del líder, hay que destacar que los seguidores y colaboradores le percibirán o no como tal, y actuarán en consecuencia, en función del comportamiento observado en las personas encargadas de su gestión como grupo, y de la percepción que tengan de éstos como jefes o líderes auténticos.
El rol efectivo y percibido de éstos será fundamental a la hora de entender el funcionamiento de los grupos, ya que condicionará la construcción de las relaciones interpersonales y de poder dentro del mismo, así como la definición de un marco de roles y posiciones mutuamente asumidas por los miembros de éste.
En estos roles de subordinación o dominación, se irán definiendo estrategias y tácticas con las que unos y otros actores afrontan el ejercicio del poder, como construcción iterativa de una estructura de relaciones operativas y de los estilos de afrontamiento de la interacción, el poder y los conflictos dentro del grupo.
Así, los estilos de liderazgo y jefatura constituyen un marco catalizador de relaciones en el grupo, y de la conformación de los roles a ocupar por el resto del grupo. Así por ejemplo, el exceso de permisividad y tolerancia no ajustada con el desarrollo de actitudes de compromiso, amenazará con el mal uso y aprovechamiento de estas posturas de excesiva flexibilidad de la jefatura (donde los «free riders«, los gorrones o aprovechados que van por libre, intentarán maximizar esa situación a su favor); lo mismo que, el exceso de una actitud de autoritarismo sin el desarrollo de un alineamiento y concienciación de los subordinados en los objetivos del grupo, será un marco para la evitación del cumplimiento ante cualquier brecha de la supervisión y el control, especialmente, por parte de los perfiles de sujetos más perezosos o mentirosos.
Breve Historia Natural del Liderazgo
El ser humano es un primate social y jerárquico, y por ello nuestra psicología y comportamiento social esta perfectamente ajustado a la vida en estructuras sociales jerárquicas y a asumir relaciones de dominio-sumisión.
El problema frente a las estructuras jerárquicas en el caso de las sociedades humanas complejas reside en el desajuste que existe en éstas, respecto al modelo de liderazgo (natural) para el que estamos adaptados, y las nuevas formas dominantes de jefatura o liderazgo (forzado) de los grupos.
El hecho de que, en la mayoría de los grupos, las personas encargadas de su dirección no sean lideres naturales sino figuras de dominio impuestas o asignadas a este rol por la propia estructura auto-mantenida de poder, conduce a conflictos grupales, interpersonales y psicológicos en numerosos miembros de estas estructuras, en la medida que tales situaciones (impuestas y no asumidas) provocan un fuerte estrés que deriva en marcos crónicos de frustración, respuestas desadaptadas y de agresividad, o vivencias conflictivas de la sumisión, unida a un fuerte rechazo y hostilidad al “líder” (impuesto) o la jefatura.
Todo ello, apunta al riesgo de situaciones de fuerte insatisfacción y amplia desconexión respecto al grupo y sus jefes. Por ello, es importante atender a los roles que se desempeñan en la gestión de personas, ya que de igual manera, puede resultar tan poco adecuado e ineficaz el autoritarismo o despotismo como el “buenismo” y el exceso de confianza otorgada a los colaboradores.
Así, el auténtico líder debe disponer de las habilidades sociales para identificar la presencia de los sujetos «free rider» en el grupo (aquellos que van por libre), y si no logra motivarles y reactivar su adhesión a los intereses y esfuerzos del grupo, deberá ejercer sus funciones sancionadoras, que garanticen el mantenimiento del respeto frente al resto de los miembros de éste, excluyendo y dejando fuera del proyecto común a aquellos que no se muestren interesados en colaborar.
Esto es los que hace un líder natural en el caso de los cabecillas que guían a bandas de cazadores-recolectores, donde el grupo con su líder a la cabeza, abandonan durante la noche a aquellos gorrones a los que es imposible comprometer con el apoyo y cooperación con el grupo. Así, el free rider despierta solo e informado de que ya cuentan con él y está fuera del grupo.
En un repaso a la historia de las sociedades humanas y sus estructuras, podemos observar múltiples conformaciones de las estructuras de poder y mando, y ejemplos de los roles del liderazgo y la jefatura en distintos modelos y formas de organización social:
Las sociedades de cazadores recolectores son el contexto social característico del líder natural, pequeños grupos con estructuras auto-organizadas a partir de dos elementos vertebradores de los roles y del poder en los grupos, como son el parentesco y la edad, por un lado, y el carisma de los lideres naturales del grupo, por otro.
Roles en un Grupo de Trabajo
Roles según el modelo de Belbin
El modelo de Belbin define nueve roles que, según este análisis, suelen estar presentes en un grupo:
- Cerebro: Persona creativa e imaginativa que genera ideas brillantes, aunque puede trabajar de forma aislada.
- Monitor evaluador: Observador y decisor estratégico, pero puede ser demasiado crítico.
- Especialista: Aporta valor en cuestiones específicas, preciso y técnico en su área.
- Impulsor: Dinámico y decidido, con alma de líder, aunque puede ser ofensivo.
- Implementador: Organizado y eficiente, transforma ideas en acciones concretas, pero le cuesta enfrentar nuevos retos.
- Finalizador: Busca la perfección en cada acción, pero le cuesta delegar y se sobrecarga.
- Coordinador: Define objetivos y delega con acierto, aunque puede delegar en exceso.
- Investigador de recursos: Le encanta descubrir nuevas formas de hacer el trabajo, con grandes dotes de comunicación, pero puede ser poco objetivo.
- Cohesionador: Cooperador y mediador, une al equipo, pero le cuesta tomar decisiones difíciles.
Roles que favorecen los grupos de trabajo
- Informador: Aporta datos útiles para la toma de decisiones de forma aséptica.
- Estimulador: Motiva a los demás, reconoce méritos y escucha opiniones constructivamente.
- Conciliador: Maneja bien el conflicto, detecta aportaciones de valor y busca el acuerdo.
- Organizador: Ordena y prioriza ideas y tareas, sintetizando procesos con claridad.
- Líder: Asume responsabilidades y coordina y delega tareas con facilidad.
- Estratega: Anticipa problemas y plantea soluciones, marcando plazos y objetivos.
Roles que perjudican el trabajo en equipo
- Obstructor: No quiere asumir nuevas tareas y utiliza su carisma para sus intereses personales.
- Disperso: Se distrae con facilidad y ralentiza al resto.
- Terco: Cree que siempre tiene razón y es difícil de gestionar.
- Hablador: Habla en exceso sin aportar valor e interrumpe constantemente.
- Interesado: Busca su bienestar personal y evita tareas complejas.
Importancia de los Roles
Los roles son importantes en el trabajo en equipo porque van a determinar el éxito o fracaso de los procesos que lleva a cabo el grupo. Si contamos con más roles negativos que positivos, será difícil avanzar, pues primarán los objetivos e intereses partidistas a los colectivos. En ese caso, faltarán también habilidades necesarias que faciliten un adecuado progreso hacia los objetivos del departamento.
Ciertos roles generan, además, un mal clima laboral. En estos casos es más difícil mantener la motivación, por lo que la productividad y la eficiencia se resienten.
Consejos para Formar un Grupo Productivo
La primera recomendación es contar con un buen líder que tenga la habilidad de detectar todos los roles de los que dispone en su equipo. A partir de aquí, esta persona deberá:
- Evitar situaciones en donde ciertos roles vayan a chocar.
- Adaptar las tareas a los roles.
- Afinar los procesos de selección.
- Configurar un programa de beneficios que facilite el cambio o aminore los defectos de los roles negativos.
- Establecer evaluaciones de desempeño.
- Ofrecer formación y coaching.
Cómo Saber si el Grupo Funciona Correctamente
Para saber si el grupo funciona correctamente, puedes utilizar:
- Evaluaciones de desempeño.
- Encuestas anónimas sobre el clima laboral.
- Seguimiento del cumplimiento de los objetivos profesionales del equipo.
Tabla de Roles en Grupos Sociales
La siguiente tabla resume los roles más comunes en grupos sociales, tanto positivos como negativos:
| Rol | Descripción | Impacto en el Grupo |
|---|---|---|
| Líder | Coordina, delega, asume responsabilidades. | Positivo si es equilibrado y empático. |
| Informador | Aporta datos y hechos relevantes. | Positivo si es objetivo y preciso. |
| Obstructor | Se resiste a nuevas tareas, busca intereses personales. | Negativo, dificulta el avance del grupo. |
| Hablador | Habla en exceso, interrumpe, no aporta valor. | Negativo, distrae y consume tiempo. |
| Cohesionador | Medio conflictos, une al equipo. | Positivo, mejora el clima laboral. |