Esta obra clásica de Edgar H. Schein es uno de los libros más importantes jamás escritos sobre la cultura organizacional. Schein, quien acuñó la frase “cultura organizacional”, ofrece un análisis comprehensivo del tema en un estilo refrescantemente libre de argot sociológico. Ha organizado el libro lógicamente en tres unidades: define la cultura, explica las suposiciones culturales y habla del papel de los líderes en la formación, trasmisión y cambio de las culturas organizacionales. Schein brinda una buena visión general de las investigaciones más importantes y relevantes del campo, y sus deliberaciones son centradas y prácticas, con numerosas referencias a casos de la vida real. getAbstract lo recomienda como una obra indispensable para estudiantes de sociología y para organizaciones.
Los fundadores y líderes de organizaciones establecen grupos para lograr metas. Aunque la cultura es abstracta, las fuerzas que pone en movimiento son poderosas y reales. Los eruditos han planteado numerosas definiciones, pero todas comparten la idea de que la cultura se refiere a los valores que los miembros de un grupo tienen en común. De ahí que el psicólogo Edgar Schein, que creó un modelo para analizar la cultura dentro de una empresa, afirmara que "una organización no tiene cultura.
Características Clave de la Cultura Organizacional
La cultura organizacional presenta ciertas características que la definen:
- “Estabilidad estructural” - La cultura es la base de la identidad de grupo. Mantiene al grupo junto y lo define aun cuando los miembros vayan y vengan.
- “Profundidad” - La cultura es tan profunda que los miembros de un grupo pueden no estar conscientes de ella.
El Rol del Liderazgo en la Cultura Organizacional
Hace ya tres décadas, Edgar Schein resumió sus investigaciones sobre cultura organizacional y liderazgo con la sentencia: “existe la posibilidad, poco considerada en la investigación sobre liderazgo, que lo único realmente importante que hacen los líderes sea la creación y la conducción de la cultura”.
Edgar H. Schein va en contra de los modelos básicos de la historia de las organizaciones contradiciendo a la idea de los modelos por separado. El modelo racional económico será útil en un determinado momento de la empresa cuando no puede sobrecargarse de costos fijos y que el modelo social sea aplicable cuando se necesita trabajar en equipo donde distintas unidades departamentales deben colaborar y trabajar coordinadamente para lanzar un nuevo producto o servicio. Y es probable que tengamos que tener en cuenta el modelo de auto-realización para aquellas personas que ya han satisfecho todas sus necesidades de orden económico y quieren trasladar experiencias y beneficios para otras generaciones (como en el caso del hombre generativo).
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El Contrato Psicológico
Según él en toda organización está presente lo que el mismo denomina como el “contrato psicológico” y que éste es el factor fundamental por cuanto determina el nivel de motivación del personal. Este contrato psicológico está compuesto de una serie de expectativas que el participante organizacional tiene en su relación con la empresa y que no están escritas ni normadas formalmente. Advierte que hay que tener en cuenta que el contrato psicológico cambia permanentemente, y que el mismo debe ser entonces continuamente renegociado, especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal dentro de la empresa.
Schein sugiere que la dinámica prevaleciente en las carreras de los miembros organizacionales es un componente muy importante y las denomina “perspectiva de desarrollo de carrera”, donde debe conciliarse el plan de carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos humanos de la empresa en su conjunto. El ingreso a la organización, como también cuando es trasladado a otra posición dentro de la empresa, requiere que el empleado tenga en cuenta que en el inmediato quizás deba mantenerse dentro de los valores vigentes y concentrarse solamente en cambiar algunas prácticas y procedimientos.
Las organizaciones deben dedicar recursos que energicen a sus propios participantes organizacionales. No podemos dejar que un cliente se vaya de nuestro negocio/empresa sin una impresión de que todo le fue agradable y eficaz. Que sintió y palpó como los empleados que había a su alrededor respiraban un haz de bienestar, no observó malas caras, ni malos ambientes que perturbaran su visita.
Niveles de la Cultura Organizacional según Schein
En 1998 Edgar Schein, teórico de la cultura organizacional, explicaba que existen tres niveles de cultura no estáticos, ni independientes, que se interrelacionan y conforman las creencias y presunciones básicas de la cultura organizacional.
- El nivel 1 en el que cabe observar el espacio físico y social, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado y la conducta expresa de sus miembros.
- El nivel 2, valores que reflejan la manera en la que deben relacionarse los individuos, ejercer su poder y que pueden ser validados si se demuestra que reducen la incertidumbre y la ansiedad.
Liderar con Coherencia
En un mundo empresarial en constante cambio, donde las estructuras jerárquicas tradicionales están siendo reemplazadas por modelos más colaborativos y horizontales, la claridad sobre los valores y metas de la organización se convierte en una brújula imprescindible. Pero no basta con que estas directrices estén definidas en un documento corporativo o colgadas en la pared de una sala de reuniones. Para que una organización funcione de manera orgánica, adaptativa y sostenible, es fundamental que todos los miembros la comprendan, la adopten como propia y lideren desde la coherencia.
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El Propósito Compartido
Simon Sinek, en su influyente obra Start With Why, sostiene que las organizaciones y líderes más inspiradores del mundo comienzan por definir con claridad su «por qué»: el propósito, la causa o la creencia que los motiva más allá del beneficio económico. Este “por qué” se traduce en valores y metas que dotan de sentido a todas las decisiones y acciones dentro de la empresa. Cuando los miembros de una organización comprenden y comparten este propósito, se genera un alineamiento profundo que trasciende la obediencia a procesos: aparece el compromiso genuino. Como afirma Sinek: “Los clientes no compran lo que haces, compran por qué lo haces. Y lo que haces simplemente prueba lo que crees”. Esta lógica se aplica también internamente: los colaboradores se comprometen con organizaciones que creen en lo mismo que ellos.
Valores como Marco de Comportamiento
Peter Senge, autor de La quinta disciplina plantea que una organización verdaderamente inteligente es aquella donde las personas amplían continuamente su capacidad para crear los resultados que desean. Pero esto solo es posible si existe una cultura compartida basada en valores comunes. Los valores no deben ser declaraciones abstractas, sino principios vivos que guían el comportamiento diario. Cuando los colaboradores conocen estos valores y los hacen suyos, se activa una inteligencia colectiva orientada al propósito. Es lo que Senge llama “alineación genuina”: no la obediencia impuesta desde arriba, sino el compromiso voluntario de avanzar juntos hacia un futuro deseado.
Liderazgo desde la Coherencia Emocional
Daniel Goleman, pionero en inteligencia emocional aplicada al liderazgo, subraya que los líderes más efectivos son aquellos que encarnan los valores de la organización de manera coherente, incluso en momentos de presión. En El líder resonante crea más, Goleman sostiene que la coherencia entre valores, emociones y acciones es lo que genera confianza y credibilidad. Y esa coherencia no es exclusiva de los directivos: cada persona, en su ámbito de influencia, puede ser un “líder resonante”. Cuando todos los miembros de la organización lideran desde sus propios valores, en sintonía con los de la empresa, se construye un entorno emocionalmente saludable, con mayor motivación, colaboración y rendimiento.
Cultura Organizacional y Liderazgo Distribuido
Edgar Schein, considerado uno de los grandes teóricos de la cultura organizacional, explica que los valores compartidos forman el “núcleo invisible” de una empresa: son creencias profundas que se manifiestan en hábitos, símbolos, rituales y decisiones cotidianas. En Organizational Culture and Leadership, Schein afirma que la cultura no se impone, se vive. Cuando todos los integrantes de una organización se sienten parte activa de esa cultura, no solo replican comportamientos, sino que asumen la responsabilidad de sostener y evolucionar la identidad colectiva. Se convierten en líderes culturales.
Alineamiento y Alto Rendimiento
Jim Collins, en su icónico libro Good to Great, investigó qué hace que algunas empresas trasciendan la mediocridad y alcancen la excelencia sostenida. Uno de los hallazgos clave fue que las empresas que logran este salto comparten una fuerte alineación entre valores, metas y comportamientos en todos los niveles de la organización. Collins introduce el concepto de “personas adecuadas en el autobús”: personas que no solo tienen competencias técnicas, sino que están alineadas culturalmente. Esto implica que comparten los valores, entienden el propósito de la empresa y actúan en consecuencia. El resultado es una cultura de rendimiento basada en la confianza y la responsabilidad compartida.
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Liderazgo Auténtico
Brené Brown, reconocida investigadora en liderazgo y vulnerabilidad, afirma que “la claridad es amabilidad”. En su obra Dare to Lead, plantea que liderar con valores claros, y exigir coherencia entre palabras y acciones, requiere coraje. Pero es precisamente ese coraje el que transforma las culturas organizacionales en espacios seguros, innovadores y humanos. Cuando todos en la organización comprenden y adoptan los valores como guía, se genera un entorno donde se puede hablar con franqueza, tomar decisiones éticas, reconocer errores y aprender. La autenticidad se convierte en una ventaja competitiva.
Claves para Fomentar el Alineamiento Colectivo
Comprender la importancia de los valores y metas compartidas es solo el primer paso. Para que todos en la organización los hagan suyos y lideren desde la coherencia, es necesario:
- Comunicar de forma continua y significativa. No basta con declarar valores una vez al año. Es necesario integrarlos en la narrativa diaria, en reuniones, rituales, reconocimientos y toma de decisiones.
- Formar en liderazgo consciente. Ofrecer espacios de reflexión para que cada persona explore su propio sistema de valores y cómo se conecta con los de la organización.
- Dar ejemplo desde arriba. La alta dirección debe modelar los valores en su conducta, y estar dispuesta a ser transparente, coherente y vulnerable.
- Reforzar y reconocer comportamientos alineados. Los sistemas de incentivos, promoción y reconocimiento deben premiar la coherencia, no solo los resultados.
- Escuchar activamente. Involucrar a todos en la construcción y evolución de los valores compartidos, dando voz a todas las generaciones, roles y perspectivas.
Schein (2010) definió la cultura organizacional como “un sistema de valores, creencias y normas comunes que influyen en la forma en la que los empleados piensan, sienten y actúan en el trabajo”. Charles A. O’Reilly y Jennifer A. La cultura empresarial, en general, nace con los fundadores de cada compañía y se va alimentando con las aportaciones de quienes pasan, explica el consultor que lidera Sarah Marlex y profesor Xavier Marcet.
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