Liderazgo Ágil: Definición y Aplicación en la Consultoría

Muchas empresas adoptan metodologías ágiles en sus equipos de desarrollo o innovación, pero no logran traducir ese enfoque en una transformación real a nivel organizacional. Implementar Scrum o tener un Product Owner no significa, por sí solo, ser una empresa ágil. La agilidad organizacional va mucho más allá de los marcos de trabajo. Implica un cambio profundo en la mentalidad, la estructura, los procesos y la cultura de la organización. Es decir, que toda la organización -y no solo algunas áreas- sea capaz de aprender, adaptarse y evolucionar constantemente.

¿Qué es el Liderazgo Ágil?

En este artículo explicaremos qué es el liderazgo Agile o liderazgo Ágil, o como algunos autores lo denominan Nuevas formas de Liderazgo. Abordaremos qué aspectos considerar, cómo se relaciona con la facilitación y cuándo sería interesante recibir apoyo para su desarrollo. Aunque sea dicho de entrada, desconozco si hay una definición formal del mismo. Siendo prácticos, para mí, el liderazgo Agile es la capacidad de movilizar a un grupo de personas hacia un objetivo común compartido, consiguiendo crear un equipo de alto rendimiento. De hecho, todo líder quiere ayudar a sus equipos a convertirse en equipos de alto rendimiento, pero… ¿Qué es un equipo de alto rendimiento?

Un equipo de alto rendimiento es un grupo de personas que comparten objetivos y una visión en común, y que colaboran, se retan y asumen responsabilidades recíprocamente para lograr resultados destacados. Esto según el modelo Tuckman, sería un equipo en estado Performing. El liderazgo ágil es un enfoque que combina flexibilidad, rapidez y adaptabilidad en la toma de decisiones. Se originó a partir del desarrollo ágil de software, pero sus principios se han expandido al liderazgo corporativo.

Pilares del Liderazgo Ágil

Si la base de este liderazgo es Agile, parece obvio que debe compartir ciertos principios Agile. Para mí, este estilo de liderazgo Agile se basa en los siguientes pilares:

• Entrega de valor
• Enfoque iterativo e incremental
• Colaboración
• Adaptación
• Mejora continua

Estos principios puede que nos resulten familiares a la hora de trabajar, gestionar un producto, servicio o un proyecto. Pero como líder de un equipo?? Estos pilares podemos llevarlos al Liderazgo Agile:

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Entrega de valor

El equipo debe saber cuál es su propósito, qué impacto se espera de ellos. No qué se espera que hagan, sino lo que hacen como se espera que ayude a la organización. Deben entender cuál es su aporte de valor.

Enfoque iterativo e incremental

Como líder Agile debes ayudar a tu equipo a integrar estos conceptos: iterativo e incremental.

• Iterativo: no lo intentamos hacer todo perfecto a la primera, sino que buscamos hacerlo bien e ir mejorando con el feedback.
• Incremental: no buscamos hacerlo totalmente completo a la primera, sino que lo vamos trabajando según prioridades.

Estos conceptos llevados al liderazgo Agile, los tenemos que dominar. Para mí, esto está muy relacionado con la gestión del cambio. Como “manager Agile” debemos ayudar al equipo a lidiar con el entorno cambiante. Los cambios introducidos de golpe, rompiendo dinámicas y relaciones que funcionan pueden tener consecuencias nefastas, dominar el arte de la gestión del cambio usando herramientas como ADKAR o simplemente, entendiendo que hay circunstancias donde los cambios han de ser “de a pocos” te permitirá como líder Agile ayudar mucho a tu equipo.

Colaboración

Como líder Agile has de entender que las personas del equipo pueden llegar a sus objetivos como individuos pero llegaran más lejos si van como equipo. Conocer herramientas que ayuden a mejorar la relación entre los miembros del equipo, y la relación con los equipos con los que trabajan es fundamental para alcanzar las metas de la organización.

Adaptación

Desde el punto de vista de líder Agile, este pilar está relacionado con el “iterativo e incremental” sobre todo en la parte de la gestión del cambio. Si queremos ayudar a nuestros equipos en la capacidad de adaptación a los cambios, nosotros debemos ser los primeros que mostremos esta capacidad de adaptación. Y esto no va de “decir que si a todo”, sino de usar el pensamiento crítico para tomar decisiones sobre lo positivo de los cambios que requieren nuestra adaptación.

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Mejora continua

Un buen líder Agile debe ser promotor de la mejora del equipo. Pero no mejorar una vez, un día, en aquella ocasión… sino establecer mecanismos que permitan al equipo reflexionar y planificar acciones que les ayuden a mejorar sus objetivos o la manera de como los alcanzan. No se trata de hacer retrospectivas cada 15 días, aunque algún equipo habrá que sí, sino de hacer que el pensamiento de mejora esté en el día a día del equipo, en todo lo que hacen.

Beneficios del Liderazgo Ágil

Los líderes Agile, gracias a estas nuevas funciones que han de desempeñar en este nuevo contexto empresarial, se convierten en un elemento clave en la consecución de los objetivos estratégicos de las organizaciones. Y es que son incontables los beneficios que el liderazgo Agile suponen para la organización, pero los podemos resumir en cinco:

• Equipos enfocados en la entrega de valor.
• Trabajo en equipo como base para la consecución de objetivos.
• Fortaleza y resiliencia ante las adversidades.
• Optimización de procesos y flujos de trabajo.
• Mayor compromiso con la organización.

El liderazgo Agile conciencia a los equipos a enfocarse en aquello que realmente importa y aporta valor a la organización, siendo la eficiencia y la excelencia las guías que iluminan el camino de los equipos Agile.

Mayor adaptabilidad estratégica. Las organizaciones ágiles responden mejor a los cambios del mercado y a la incertidumbre del entorno. Incremento de la velocidad de entrega. Equipos empoderados, con menos burocracia, entregan valor de forma más rápida y frecuente. Mayor satisfacción del cliente. La retroalimentación constante permite ajustar productos y servicios según necesidades reales. Mejora del compromiso interno. La autonomía y el propósito claro aumentan la motivación y el sentido de pertenencia del equipo. Fomento de la innovación continua. Los ciclos cortos de prueba y error favorecen la experimentación sin grandes riesgos. Reducción de silos organizativos. La colaboración transversal entre equipos y áreas mejora la alineación y la eficiencia.

Estrategias de Aplicación

• Comenzar desde la alta dirección. El compromiso de los líderes es clave. Deben modelar comportamientos ágiles y ser catalizadores del cambio.
• Diagnosticar el nivel de madurez ágil. Evalúa dónde está tu organización y qué barreras existen (estructurales, culturales o de liderazgo).
• Diseñar estructuras flexibles. Pasa de jerarquías rígidas a redes de equipos multidisciplinares y autogestionados.
• Promover un liderazgo ágil. Formar a líderes como facilitadores del cambio, orientados al servicio y al empoderamiento de sus equipos.
• Alinear la estrategia con ciclos cortos. Usar OKR o similares para definir objetivos claros, medibles y adaptables cada trimestre.
• Incorporar feedback y mejora continua. Establecer rituales de aprendizaje y espacios de reflexión en todos los niveles de la empresa.

Herramientas Imprescindibles para el Liderazgo Agile

Si quieres mejorar como líder, tienes claro que conocer el equipo es fundamental, saber en qué nivel de madurez se encuentra o qué disfunciones presenta. Para ello hay dos “herramientas” imprescindibles, en serio, son las que te van a permitir maximizar el impacto de tus acciones de liderazgo Agile.

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Modelo Tuckman

El científico Bruce Tuckman, desarrollo un modelo de madurez de equipos a finales de los años sesenta y que todavía a día de hoy es totalmente aplicable. Su modelo describe 4 fases de madurez de los equipos, donde el rol del líder en cada una de ellas debe variar para ayudar al equipo a alcanzar su máximo grado de madurez en el menor tiempo posible. Ojo! Que esto es como la cocina, hay cosas que requieren su tiempo. Que aunque tengas una termomix la salsa ha de estar 10 minutos removiéndose.

Para ser un buen líder Agile hay que: saber liderar cada una de las fases para poder alcanzar la última, performing, lo más rápido posible. Cada fase requiere un liderazgo y unas pautas distintas. Estas fases no tienen por qué ser secuenciales. Pero todas existen…

Etapas del modelo Tuckman

Si quieres ser un buen líder debes tener la capacidad de identificar en qué etapa de madurez se encuentra el equipo. Para ser un buen líder Agile esta breve guía te puede valer para detectar indicios de en qué momento de madurez está el equipo.

Forming (Formación)

En el estado forming el equipo puede actuar de la siguiente manera:

• Comodidad inicial y aceptación mutua: Los miembros evitan conflictos, permanecen en su zona de confort y buscan ser aceptados.
• Búsqueda activa de información y orientación: Los integrantes hacen preguntas para entender roles, objetivos y expectativas.
• Falta de acuerdos comunes: Es difícil alinear perspectivas y prioridades dentro del equipo.
• Distribución poco clara de responsabilidades: No hay claridad sobre quién hace qué, generando confusión y dependencia del líder.
• Ausencia de procesos establecidos: El equipo no tiene normas ni rutinas claras para coordinar su trabajo.
• Falta de flujo de información: La comunicación es limitada y suele ser unidireccional, del líder hacia el equipo.
• Objetivos poco definidos: Los objetivos son vagos o demasiado generales, dificultando la alineación.
• Poca comunicación efectiva: Los intercambios son superficiales, evitando opiniones sinceras por miedo a conflictos.
• Dominancia de unos pocos miembros: Algunos asumen un rol predominante mientras otros se mantienen pasivos.

Storming (Enfrentamiento)

Cómo actúa el equipo que se encuentra en estado Storming:

• Ideas del equipo que compiten entre ellas: Surgen debates y desacuerdos sobre las mejores soluciones o enfoques.
• Quedan problemas sin resolver: Persisten conflictos que no se abordan adecuadamente, generando tensiones.
• Algunos miembros se centran en detalles y evaden issues reales: Hay una tendencia a evitar los problemas principales enfocándose en cuestiones menores.
• Salimos de zona confort y empieza el conflicto: Los desacuerdos son más evidentes, y el equipo enfrenta tensiones abiertas.
• Baja motivación: La frustración por la falta de progreso puede desmotivar a algunos miembros.
• La madurez del equipo determinará lo rápido que salgamos de esta fase: Equipos más maduros superan esta etapa más rápidamente al gestionar mejor los conflictos.
• Bajo rendimiento pero constructiva si se gestiona bien: Aunque el equipo es menos productivo, esta etapa puede ser clave para su desarrollo si se manejan bien las tensiones.
• Algunos miembros intentan posicionarse con fuerza: Se observan luchas de poder y competencia por influencia dentro del equipo.
• Persiste la incertidumbre: El equipo sigue sin claridad sobre objetivos, roles o direcciones.
• Roles confusos: Aún no hay una definición clara de responsabilidades, lo que genera fricción.
• Conflictos internos sobre el enfoque, control y dirección: Discrepancias sobre cómo proceder y quién debe liderar complican la colaboración.
• Comunicación caótica: Los intercambios son desordenados y con poca efectividad, intensificando los conflictos.

Norming (Normalización)

En esta etapa de madurez, el equipo suele tener algunos de estos comportamientos:

• Todos tienen un objetivo y un plan compartido: El equipo está alineado en torno a una meta común y clara.
• Se han acordado ideas en el equipo: Las propuestas han sido discutidas y consensuadas por todos.
• Todos tienen la ambición de luchar por el objetivo de equipo: Existe un compromiso colectivo hacia el logro de los objetivos.
• Consenso generalizado: Las decisiones se toman con el apoyo de la mayoría, evitando conflictos mayores.
• Roles y responsabilidades claras y aceptadas: Cada miembro sabe qué se espera de él y lo asume con confianza.
• Proceso de decisión claro: Las decisiones se toman de manera estructurada y con transparencia.
• Delegación de responsabilidades: Las tareas se distribuyen eficazmente, fomentando la autonomía individual.
• El equipo disfruta: El trabajo en equipo se vive con entusiasmo y satisfacción.
• El equipo discute: Las discusiones son abiertas y constructivas, buscando siempre soluciones.
• Sensación de Momentum: Hay un sentimiento de avance continuo y logros tangibles.
• Se crean relaciones: Los miembros desarrollan vínculos personales y profesionales más fuertes.
• Se generan interdependencias: El equipo trabaja de manera colaborativa, confiando en las habilidades de los demás.

Performing (Desempeño)

Cómo actúa el equipo que se encuentra en el estado de madurez de performing:

Importante: No siempre se alcanzará esta fase: Solo algunos equipos logran llegar al nivel de alto rendimiento.

• Se alcanza alto rendimiento sin conflicto y sin supervisión: El equipo trabaja de manera eficaz y autónoma con mínima intervención.
• Motivados y tienen conocimientos necesarios: Los miembros están comprometidos y capacitados para cumplir sus funciones.
• Son competentes y muy autónomos: Cada integrante aporta valor de manera independiente y eficiente.
• Los puntos de vista distintos se aceptan, se canalizan dentro del equipo y se resuelven fácilmente: La diversidad de opiniones enriquece las soluciones sin generar conflictos.
• Mucha participación: Todos los miembros contribuyen activamente al trabajo y las decisiones.
• Decisiones rápidas y acertadas, sobre criterio aceptado: El equipo toma decisiones efectivas basadas en acuerdos previos.
• Todo el equipo sabe lo que hace y por qué lo hace: Existe claridad total sobre las tareas y su propósito.
• Visión totalmente compartida: Todos comparten un entendimiento y compromiso con los objetivos del equipo.
• Buenas relaciones, comunicación fluida: Hay confianza, respeto y un intercambio constante de información.
• Todos los equipos de alto rendimiento vuelven a caer a otras fases (p.e. storming cuando hay cambio de líder): Las dinámicas del equipo son cíclicas y adaptativas ante cambios significativos.
• Roles interiorizados: Cada miembro cumple su rol de manera natural y efectiva.
• Alineamiento rápido en enfoque: El equipo se ajusta rápidamente ante nuevas circunstancias o retos.
• Comunicación inter-departamental: Se facilita la colaboración con otros equipos o áreas de la organización.

Disfunciones de Lencioni

Las disfunciones de Lencioni son un modelo que describe las cinco principales disfunciones que pueden afectar a un equipo y obstaculizar su rendimiento. Identificar y abordar estas disfunciones es crucial para el éxito del liderazgo Agile.

¿Cuándo necesitas una consultoría de liderazgo Agile?

Realmente SIEMPRE, en cualquier momento, es un buen momento para conocer cómo está funcionando el equipo. Como líder quieres conocer cómo funciona tu equipo, el grado de madurez que tienen como equipo y sobre todo qué disfunciones presenta para poder ayudarles mejor. Conocer el estado del equipo es imprescindible para poder ser un buen líder Agile. Lo que queremos como líderes es maximizar nuestras acciones. Comprender el estado en que se encuentra un equipo hará que sepamos qué acciones podemos llevar a cabo para generar impacto positivo en el equipo.

Hacer acciones sin conocer el estado del equipo es como lanzar aviones de papel y esperar que lleguen a las nubes. En Smart Way, hemos desarrollado el “Team Maturity Advisor” que es un agente de liderazgo basado en tests psicológicos, Data Análisis e Inteligencia artificial, que te permite conocer el estado del equipo, propone acciones clave y permite dar seguimiento del impacto de las acciones. Es la herramienta que todo líder quiere tener si quiere ser un buen líder Agile.

Liderazgo de equipos Agiles: El Rol del Scrum Master

El liderazgo en los equipos Agile, podríamos decir que lo encarna el rol del Scrum master. Aunque esto tiene cierta “trampa”, veámoslo. Lo primero que es que hemos de entender que Scrum Master es un rol, lo que significa que no siempre será una persona. En equipos que todavía no sean de alto rendimiento, será necesario que exista una persona que haga de Scrum master, ya sea a tiempo completo o que realice este rol en varios equipos. Conforme el equipo va madurando las funciones del rol del líder Agile del equipo las van adquiriendo los demás miembros del equipo hasta que al final, este rol lo ejecutan entre todo el equipo.

Las funciones del rol del Scrum Master, las podríamos explicar como “se encarga que el equipo use Scrum para maximizar el valor que aportan basándose en los principios de transparencia, inspección y adaptación. Y sustentado en los valores de Compromiso, Coraje, Respeto, Apertura y Foco". El Scrum Master no es un gestor de post-its, sino que es la persona que se encarga que los eventos, artefactos y roles Scrum realmente sirvan a su propósito y le sirvan al equipo.

Herramientas y Metodologías

Adoptar el liderazgo ágil requiere un cambio de mentalidad y la implementación de herramientas que promuevan la flexibilidad y la colaboración.

• Scrum y Kanban: Estas metodologías ágiles, utilizadas inicialmente en el desarrollo de software, pueden aplicarse a cualquier equipo directivo.
• OKRs (Objectives and Key Results): Los OKRs son una herramienta poderosa para establecer objetivos claros y medir el progreso a lo largo del tiempo.
• Lean Thinking: Este enfoque busca eliminar desperdicios en los procesos y mejorar continuamente.
• Reuniones Stand-up: Las reuniones cortas y diarias conocidas como «stand-ups» son fundamentales en un entorno ágil.
• Empoderamiento de equipos: Dar mayor autonomía a los equipos para tomar decisiones rápidas es esencial en la agilidad.

Ejemplos de Aplicación

• Amazon: Ha implementado la agilidad en su ADN corporativo. Jeff Bezos ha sido un defensor del «fail fast», un principio ágil que permite a los equipos experimentar y aprender de los errores rápidamente.
• Microsoft: Cuando Satya Nadella asumió el liderazgo en 2014, impulsó una cultura ágil, transformando la compañía de una organización rígida y jerárquica a una donde los equipos tienen la libertad de innovar y adaptarse.
• ING Bank: Implementó la agilidad en su gestión para mantenerse competitiva en el sector financiero.
• Inditex: Pablo Isla, CEO hasta marzo del 2022, lideró la transformación de la empresa hacia una cultura más ágil, permitiendo a sus empleados experimentar y tomar decisiones rápidamente.

Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs)

• Satisfacción del cliente: Es uno de los indicadores más importantes en cualquier empresa.
• Fidelización de los clientes: Es un indicador clave para evaluar la calidad del servicio o producto ofrecido.
• Tiempo de ciclo: Se refiere al tiempo necesario para completar un proceso, desde la recepción de la solicitud hasta la entrega del producto o servicio.
• Reducción del tiempo de espera: Los clientes no quieren esperar, por lo que este indicador es muy importante.

Formación y Capacitación

La formación y capacitación son esenciales para la implantación del liderazgo ágil.

Colaboración y Trabajo en Equipo

La implantación del liderazgo ágil fomenta el trabajo en equipo y la colaboración entre diferentes áreas de la empresa.

Desafíos y Oportunidades en la Era Digital

El liderazgo ágil se enfrenta a desafíos y oportunidades únicas en la era digital. Uno de los mayores desafíos es la necesidad de adaptarse a un entorno en constante cambio, lo que requiere un enfoque flexible y una mentalidad de aprendizaje continuo. Al mismo tiempo, también se presentan una serie de oportunidades muy emocionantes. Las tecnologías digitales, como todos sabemos, permiten una mayor automatización y eficiencia, lo que a su vez hace que los líderes puedan centrarse más en la innovación para la creación de valor al cliente.

En última instancia, el liderazgo ágil en la era digital requiere de sólidas habilidades de liderazgo, una comprensión profunda del negocio y una mentalidad abierta a la experimentación y el cambio.

Lo que Aporta a la Empresa

• Mayor adaptabilidad estratégica.
• Incremento de la velocidad de entrega.
• Mayor satisfacción del cliente.
• Mejora del compromiso interno.
• Fomento de la innovación continua.
• Reducción de silos organizativos.

Dificultades en la Implementación

• Transformación cultural compleja.
• Resistencia interna.
• Confusión metodológica.
• Falta de métricas adecuadas.
• Sobrecarga de cambios.
• Desalineación entre áreas.

Ejemplo Aplicado

Una compañía del sector asegurador inicia un proceso de transformación ágil. Al principio, aplica Scrum en sus equipos de IT, pero pronto detecta que las demás áreas (legal, comercial, operaciones) ralentizan los procesos por su estructura jerárquica tradicional. Deciden entonces ampliar el cambio:

• El comité de dirección se reorganiza como un equipo ágil.
• Se rediseña la estructura en células multidisciplinares orientadas a productos y clientes.
• Se implementan OKRs trimestrales por equipos, con autonomía para definir cómo lograrlos.
• El área de RR. HH. deja de evaluar por cumplimiento de tareas y empieza a medir por valor aportado y colaboración.

En un año, la organización acelera un 40% el lanzamiento de productos, mejora sus niveles de satisfacción de cliente y reduce la rotación de talento clave.

En Resumen

El liderazgo ágil es más que una tendencia; es una necesidad en el entorno empresarial actual, donde la rapidez de adaptación puede marcar la diferencia entre el éxito y el estancamiento. Implementar principios ágiles en la alta dirección no solo asegura que la organización pueda navegar por tiempos de incertidumbre, sino que también posiciona a la empresa para aprovechar oportunidades emergentes.

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