En el mundo laboral en constante cambio, el liderazgo efectivo es fundamental para el éxito organizacional. Los líderes no sólo guían equipos, sino que también moldean la cultura de una organización, influyen en la moral y determinan la dirección estratégica. Entre los múltiples enfoques de liderazgo que han surgido a lo largo de las décadas, el trabajo de Kurt Lewin, un destacado psicólogo social, sigue siendo una referencia clave para comprender las dinámicas del liderazgo.
¿Quién fue Kurt Lewin?
Antes de explicar su famoso test de liderazgo, es fundamental conocer un poco más sobre la figura de Kurt Lewin. Nacido en Alemania en 1890, Lewin es considerado uno de los pioneros en el estudio del comportamiento organizacional y la psicología social.
A este psicólogo alemán se le conoce por ser el fundador de la psicología de la Gestalt y por su destacada contribución al campo de la psicología social, con formulaciones tan importantes como la teoría del campo (las variaciones individuales del comportamiento humano con relación a la norma están condicionadas por la tensión entre las percepciones que el individuo tiene de sí mismo y el ambiente psicológico en el que se sitúa).
Kurt había estado en contacto con ideologías próximas al socialismo, al marxismo y a la lucha por los derechos de las mujeres. Estas ideas le llevaron a una conclusión: la psicología podría ser de ayuda para cambiar la sociedad hacia una más igualitaria.
A fin de examinar el comportamiento humano, Kurt Lewin buscó inspiración en las teorías que provenían de la relatividad y de la física cuántica (Díaz Guerrero, 1972). Encontró una teoría que podía usar: la teoría de campo.
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Para integrarla en la psicología optó por estudiar los comportamientos sin aislarlos de su contexto natural. Por ello se centró en el estudio de los grupos. Sus estudios establecieron el precedente de lo que sería la psicología social y la psicología de las organizaciones. Sus experimentos giraron en torno a la psicología de los grupos, las dinámicas de cambio organizativo y el liderazgo.
Teoría del Campo de Kurt Lewin
Hace años, antes de que existiera una rama de la psicología denominada psicología social, los comportamientos se entendían como simples reacciones. El conductismo era la teoría en boga y los científicos se valían de sus premisas para intentar explicar la conducta.
No obstante, esta relación estímulo-respuesta era demasiado simple. El conductismo dejaba de lado las cogniciones humanas, los pensamientos. No tenía en cuenta que las conductas son el resultado de una interacción entre las personas y el ambiente (Caparrós, 1977). El que sí se dio cuenta de esto fue Kurt Lewin.
Este psicólogo creó la teoría de campo (o teoría del campo de fuerza), entre otras, poniendo la atención a las interacciones de los grupos con el ambiente. Sus estudios sirvieron para que se le considerara uno de los padres de la psicología social.
Tomando la teoría de campo de la física, Kurt Lewin estableció dos condiciones básicas para su teoría de campo. La primera es que la conducta ha de deducirse de una totalidad de hechos coexistentes (Fernández, 1993). La segunda dice que esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, pues el estado de cada una de las partes del campo depende de todas las otras.
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Un campo, en física, es una zona del espacio en donde existen propiedades representadas por magnitudes físicas (temperaturas, fuerzas, etc.). Lewin usó el concepto físico de “campo de fuerzas” en su teoría para explicar los factores ambientales que influyen en la conducta humana.
Definición del Comportamiento Humano Según Lewin
El comportamiento, en su opinión, no depende ni del pasado ni del futuro, sino de los hechos y acontecimientos actuales y de cómo los percibe el sujeto. Los hechos están interconectados y constituyen un campo de fuerzas dinámico que podemos denominar espacio vital.
Por tanto, el espacio vital o campo psicológico de fuerzas vendría a ser el entorno que engloba a la persona y su percepción de la realidad próxima. Se trata, en definitiva, de un espacio subjetivo, propio, que recoge la forma en la que miramos el mundo, con nuestras aspiraciones, posibilidades, miedos, experiencias y expectativas.
De este modo, se construirá un campo de fuerza positivo cuando percibimos que nuestras necesidades pueden satisfacerse favorablemente a partir de aquello que nos rodea. Por el contrario, se configurará un campo de fuerza negativo cuando podemos llegar a sufrir algún daño o vernos perjudicado de alguna forma en nuestro entorno.
De acuerdo con la teoría de campo propuesta por Lewin, el modelo de comportamiento humano podría representarse a partir de la siguiente ecuación: C=f (P,M).
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Esta fórmula puede explicarse como que el comportamiento (C) es igual a la función, es decir, la interrelación de dependencia, entre la persona (P) y su entorno (M).
El enfoque de la teoría de campo de Kurt Lewin permite estudiar nuestro comportamiento con una perspectiva holística, sin quedarnos en un análisis de las partes por separado. La influencia del campo psicológico sobre la conducta es tal que Lewin considera que llega a determinarla: si no hay cambios en el campo, no habrá cambios en la conducta.
Variables Relevantes en la Teoría de Campo
Como en un campo de fuerzas, todas las partes se afectan entre sí. Para comprender nuestro comportamiento hay que tener en cuenta todas las variables que están interviniendo en tiempo real en él, tanto a nivel individual como a nivel grupal.
Para explicarlo, Lewin (1988) introdujo tres variables que consideraba fundamentales:
- La fuerza: la fuerza es la causa de las acciones, la motivación. Cuando existe una necesidad, se produce una fuerza o un campo de fuerzas, lo que lleva a que se produzca una actividad. Estas actividades tienen una valencia que puede ser positiva o negativa. A su vez, la valencia de las actividades dirigen fuerzas hacia otras actividades (positivas) o contra ellas (negativas).
- La tensión: la tensión es la diferencia entre las metas propuestas y el estado actual de la persona.
- La necesidad: es aquello que inicia las tensiones motivadoras. Cuando existe una necesidad física o psicológica en el individuo, se despierta un estado interior de tensión.
Lewin afirma que la teoría del campo determina cuáles son las conductas posibles y cuáles las imposibles de cada sujeto. El conocimiento del espacio vital nos permite predecir razonablemente qué hará la persona.
El Experimento de Liderazgo de Kurt Lewin
Una de sus contribuciones más influyentes fue la teoría de los «estilos de liderazgo», un marco que clasifica el liderazgo en tres grandes categorías: autocrático, democrático y laissez-faire.
El experimento de liderazgo de Kurt Lewin fue toda una revolución en su época. Trató de encontrar respuestas a un debate en el que toda Europa, y también buena parte del mundo por la ascendencia del continente, estaba envuelto.
El experimento de liderazgo de Kurt Lewin es un claro ejemplo práctico de psicología social. Este campo estudia el modo en que las personas se influencian entre sí. Somos seres sociales y el entorno social es un punto de referencia para nuestro desarrollo.
El experimento de liderazgo surge de la necesidad de explicar cómo dicho entorno puede volverse adverso en el contexto de una Europa golpeada por el fascismo.
Dentro de la psicología social surgió la pregunta ¿Qué condiciones llevan a los sujetos a ser tan influenciados por un líder? Lewin, un refugiado de la Alemania nazi se propuso demostrar experimentalmente el poder de los líderes.
En 1939 Lewin y sus colaboradores aplicaron el experimento de liderazgo. Para analizar las consecuencias que tienen para la conducta los diferentes estilos de liderazgo, se formaron 3 grupos de niños de edades comprendidas entre los 8 y los 10 años aproximadamente que se reunían después de clase para realizar trabajos de manualidades. A cada grupo se le asignó un monitor que fue previamente adoctrinado para desempeñar un estilo de liderazgo específico. Cada seis semanas el líder cambiaba de grupo. Dicha rotación se produco para que cada grupo de niños experimentara los tres tipos de liderazgo.
Resultados del Experimento
Los resultados mostraron una gran variación de la conducta del grupo en torno a la modalidad del líder de turno:
- Líder Autocrático: Bajo la dirección de este líder, los niños trabajaron más duro, pero solo cuando el líder los vigilaba. Los niños mostraron conductas agresivas y exageradamente competitivas, llegando al extremo de descalificar el trabajo de sus compañeros para realzar el propio. Aunque superaron los objetivos de trabajo que se marcaron con creces, sólo trabajaban cuando el monitor estaba presente, y cuando éste abandonaba el aula se comportaban de forma violenta con sus compañeros.
- Líder Liberal (Laissez-faire): Bajo este liderazgo, los niños hacían el mínimo trabajo posible y con peor calidad. Los alumnos no alcanzaron ninguno de los objetivos de trabajo y, a pesar de que el monitor estuviese en el aula, mostraban una actitud de pasotismo absoluto, desarrollando una conducta completamente anárquica e imposible de controlar.
- Líder Democrático: Con el liderazgo democrático, los niños mostraron los niveles más altos de motivación, originalidad y dinamismo. Se alcanzaron los mismos objetivos que en el Grupo 1, pero las diferencias fueron notables respecto a la actitud de los niños.
Conclusiones del Experimento
Quedó probado, entonces, que entre estos tres tipos de liderazgo el democrático fue el más idóneo tanto para el desarrollo de las tareas, como para la conducta de los niños, puesto que desarrolla aspectos muy positivos de la conducta humana haciendo a los individuos más productivos y manejables, mientras que bajo el liderazgo autocrático los sujetos se convierten en una amenaza tanto para sus compañeros como para ellos mismos.
El estilo liberal quedó completamente descartado como forma válida de liderazgo puesto que los sujetos fueron incapaces de establecer sus propias guías de trabajo, demostrando que son necesarias unas pautas normativas para el comportamiento grupal, pautas que sí que fueron capaces de crear por sí mismos los individuos bajo el liderazgo democrático, que al final del experimento no necesitaban ningún control hacia su trabajo puesto que lo realizaban a la perfección por voluntad propia, no por obligación.
Volviendo al objetivo principal del experimento (explicar algunas facetas de la conducta de los nazis) se pudo comprobar cómo un liderazgo autocrático, férreo, con una total ausencia de democratización y capacidad de decisión puede llevar a conductas sumamente egoistas, violentas y con un alto grado de necesidad de satisfacción al líder, hecho que puede acarrear graves consecuencias, puesto que se pierde la perspectiva racional y puede desembocar en conductas obsesivas.
Por otro lado, es importante señalar que, tanto en el liderazgo autocrático y en el democrático, se consiguieron los mismos objetivos, pero con conductas radicalmente opuestas.
Al ver que en el experimento de liderazgo el grupo dirigido con un estilo democrático obtenía mejores resultados, los investigadores sintieron alivio. El sujeto es moldeado por su entorno social. El sujeto no es completamente dueño de sus actos.
Las conclusiones del experimento fueron claros y expresaron un claro síntoma de la sociedad en esos tiempos. Los seres humanos tendemos a agruparnos y a delegar las decisiones en un líder, pero dicha situación suele volverse en nuestra contra.
Estilos de Liderazgo de Kurt Lewin
Kurt Lewin identificó tres tipos principales de liderazgo, cada uno con características distintas que afectan la forma en que un líder interactúa con su equipo y toma de decisiones.
1. Liderazgo Autocrático
El líder autocrático es aquel que toma decisiones de manera unilateral y sin consultar a su equipo. Este tipo de líder monopoliza la toma de decisiones de forma unidireccional y sin posibilidad de crítica o intervención por el resto de participantes. Este estilo de liderazgo puede ser efectivo en situaciones donde se necesita rapidez en la toma de decisiones o en momentos de crisis, pero a menudo se percibe como rígido y controlador.
A pesar de las connotaciones negativas de la palabra “autoritario”, Lewin explica que este tipo de líder no siempre genera un ambiente desagradable.
2. Liderazgo Democrático
En el otro extremo, encontramos el liderazgo democrático, donde las decisiones se toman en conjunto con el equipo. Este tipo de liderazgo es principalmente participativo. A diferencia del autoritario, este tipo de líder se asegura de que todos los miembros de la organización intervengan y tengan poder de decisión. El líder democrático fomenta la participación y el intercambio de ideas, lo que a menudo resulta en un ambiente de trabajo más colaborativo. Aunque este estilo tiende a ser más inclusivo, puede ser lento y poco eficaz en situaciones donde se requieren respuestas rápidas.
3. Liderazgo Laissez-faire (Delegativo)
El estilo laissez-faire es aquel en el que el líder ofrece muy poca orientación o supervisión, permitiendo que los miembros del equipo tomen las riendas. El líder delegativo, también conocido como “laissez-faire” en francés (dejar hacer), es un tipo de líder que deja que los subordinados tomen sus propias decisiones. Este estilo de liderazgo funciona muy bien cuando los subordinados son personas capaces y con un alto nivel de motivación. Aunque puede ser efectivo con equipos altamente capacitados y autónomos, también puede generar problemas si los empleados no tienen claro cuál es su papel o no están lo suficientemente motivados.
El Test de Liderazgo de Kurt Lewin
El test de liderazgo de Kurt Lewin es una herramienta que evalúa cómo un individuo tiende a comportarse como líder en situaciones específicas. A través de una serie de preguntas diseñadas para revelar patrones de comportamiento, la prueba asigna a cada participante uno de los tres estilos de liderazgo identificados por Lewin. Es importante destacar que estos estilos no son mutuamente excluyentes.
El objetivo de esta evaluación es ayudar a los líderes a comprender sus inclinaciones naturales y cómo estas pueden impactar en su equipo. Comprender tu estilo de liderazgo es solo el primer paso. Lo verdaderamente importante es cómo usas esta información para crecer y adaptarte a las necesidades de tu equipo y organización.
Adaptabilidad y Liderazgo Situacional
Una de las lecciones más valiosas del modelo de Kurt Lewin es que no existe un estilo de liderazgo «perfecto». Los líderes más efectivos son aquellos que son capaces de adaptar su enfoque en función de las circunstancias y las necesidades de su equipo.
Otro modelo sobre liderazgo es el que proponen Ken Blanchard y Paul Hesey, que desarrollaron el modelo de liderazgo situacional. El modelo de Fred Fiedler indica que no existe un liderazgo ideal. Lo más eficaz es actuar según la situación.
Es importante conocer los diferentes estilos de liderazgo y adpotar aquel que se amolde más al equipo con el que interactuamos, a los objetivos y a la cultura de la empresa. Si bien existen estos modelos o estilos con características específicas, no todo debe ser blanco o negro.
Preguntas para Evaluar tu Estilo de Liderazgo
Desde 1939, Kurt Lewin y sus colegas llevaron a cabo experimentos grupales acerca del liderazgo en los procesos de toma de decisiones. Por medio del siguiente test descubre cuál es tu estilo de liderazgo predominante.
- Un mando que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina.
- Los empleados obedecen más a los mandos amistosos que a los que no lo son.
- Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del jefe. El mando ha de mantener los mínimos contactos y comunicaciones personales con sus subordinados.
- Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda.
- Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes.
- Un mando no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus subordinados.
- Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina.
- Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa.
- Cuando un subordinado no está de acuerdo con la solución que su superior da a un problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y atenerse a ella.
- Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo.
- Un mando debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte.
- El mando debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo.
- Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre.
- Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es someter el asunto a votación.
- Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus subordinados a que se pongan en contacto con él.
- En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas.
- Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el mando es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución entre los tres.
- Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados.
- Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado.
- Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal.
- Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el mando debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado.
- Un buen mando es aquél que puede despedir fácilmente aun subordinado cuando lo crea necesario.
- Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que le ayude a preparar los objetivos.
- Un mando no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados.
- Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato.
- Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva.
- Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias.
- Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados.
- Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos.
- Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol.
Cuanto más alta sea la puntuación obtenida en uno de los tres estilos que encontrarás a continuación, más predominante es tu tendencia a liderar desde ese rol.
- Estilo Autocrático
- Estilo Democrático
- Estilo Dejar hacer