El liderazgo es un concepto que se remonta a la antigua China, a la época de Confucio (722-481 a.C.). Según algunos textos, este pensador chino trataba de persuadir a varios señores feudales acerca de cómo gobernar sus reinos de la forma más eficaz, mediante el altruismo, la tolerancia, el respeto mutuo, la armonía social y el cumplimiento del deber.
El liderazgo hace referencia a actitudes y valores relacionados con el talante personal y su influencia en las personas, lo que las capacita para gestionar la cultura y los valores de una organización y de los grupos profesionales que la constituyen. Las organizaciones existen cuando hay personas, y entonces se establecen relaciones de poder, tendencias e intereses de grupo que es preciso comprender y alinear con los de la organización para alcanzar los resultados deseados. Este control de fuerzas es el que dominan los líderes.
Según Porter M., “el liderazgo es el proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas y/o ideas en una determinada dirección”. El concepto de liderazgo está asociado a la esfera de las organizaciones, de las personas y al ámbito de los directivos. Las empresas necesitan conductores para el cambio, y existe una necesidad creciente de mejores líderes. Se sabe que existe relación directa entre el éxito financiero de una empresa y sus prácticas de liderazgo.
Teorías del Comportamiento
Posteriormente, aparecen las Teorías del Comportamiento, donde los líderes se clasifican por sus comportamientos y por sus cualidades o estilos personales. Estas teorías entran en la categoría de las cualidades personales y en los patrones de comportamiento.
Blake y Mouton en 1964, con la denominada Rejilla Gerencial, apoyaron un nuevo enfoque. Las dimensiones planteadas por Blake y Mouton son independientes entre sí, y sus puntuaciones oscilan entre 1 y 9. Por lo tanto, la rejilla que ellos establecían incluyó la existencia de 81 posibles estilos de liderazgo. Fiedler prefiere considerar la situación de la que se parte para después aplicar el tipo de liderazgo que sea más conveniente y esté mejor relacionado con otros roles que existen en el grupo.
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Liderazgo Situacional
Varios autores establecen que un solo estilo no basta y niegan la existencia de un estilo mejor de Dirección, afirmando que éste depende de las circunstancias o situación. Aparece entonces la idea del Liderazgo Situacional.
El origen de este liderazgo comenzó con el Modelo de Paul Hersey (científico y empresario) y Ken Blanchard (escritor y especialista en management). Estos dos autores son reconocidos como los padres de la teoría del liderazgo situacional (1967). Según nos dice esta teoría, los líderes tienen que centrarse en uno de los diferentes estilos de liderazgos que existen. A su vez, la teoría del liderazgo situacional afirma que no existe un estilo de liderazgo mejor que otro, sino que el éxito de cada estilo de liderazgo dependerá de las circunstancias a las que se amolde. Esta elección dependerá del grado de madurez o disposición de sus empleados, es decir, las ganas de superación y habilidades en el desempeño de las tareas.
Paul Hersey y Ken Blanchard formularon (1969) su primera versión de su modelo, al que denominaron entonces Teoría del Ciclo Vital. Su propósito fue orientar el estilo de liderazgo que debían poner en práctica los padres a medida que sus hijos transitaban desde la infancia hasta la edad adulta, pasando por la adolescencia. Pensaron que el mismo esquema era aplicable en el ámbito laboral, donde directivos y mandos dirigen personas (seguidores), tanto experimentadas como de recién ingreso.
Así pues, la teoría del liderazgo de Hersey y Blanchard no sostiene que haya que mantener un modelo estático de liderazgo, sino que el estilo de liderazgo ha de ser flexible y escoger el mejor que se adapte a la situación de cada equipo de trabajo y empresa. Por ejemplo, si los trabajadores son muy experimentados y llevan años en la empresa (son maduros), el mejor modelo de liderazgo será uno en la que no necesiten de mucha guía, ni supervisión ni intervenciones no pedidas.
Estilos de Liderazgo Situacional:
- Directivo: Alta preocupación por las tareas. El líder es quien toma las decisiones definiendo el qué, cómo y cuándo. De otro modo, se generaría desconcierto y temor entre los nuevos empleados.
- Persuasivo: Aunque el líder sigue definiendo tareas y roles, ya empieza a solicitar el feedback (ideas, sugerencias, preguntas) del equipo y premia sus avances.
- Participativo: Mayor interés por las personas y relaciones. Tanto las decisiones como el control se gestionan de forma conjunta. Supone un mayor nivel de motivación y de ascensión de responsabilidades por parte de los empleados.
- Delegador: El líder detecta y evalúa el talento, llegando a delegar tareas en su equipo. Es el máximo nivel de autonomía para los colaboradores.
Liderazgo puramente situacional:
Basado en diferentes modelos que los líderes deciden aplicar, dependiendo de las características y circunstancias tanto del entorno como del equipo. Partiendo de los dos modelos directivos anteriormente nombrados. Podemos añadir que en el liderazgo situacional se ramifica en cuatro modelos, que van en sincronía a los niveles de desarrollo de los empleados: directivo, persuasivo, participativo y delegado.
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El estilo directivo dentro del liderazgo situacional está muy orientado a las tareas y poco al fomento de relaciones, por lo que el líder se encarga de dar instrucciones claras y contundentes y controlar todo el trabajo al dedillo. Aunque el líder establece roles y tareas, comienza a solicitar feedback al equipo premiando también sus logros. Es un estilo de liderazgo orientado tanto a la relación líder-empleado como a las tareas y sus resultados, por lo que el líder intenta vender sus instrucciones en forma de ideas persuasivas al grupo explicando directivas. Se caracteriza por un alto interés en las relaciones y personas, dejando en un segundo plano el control de tareas y sus resultados.
Es el líder el encargado de evaluar y detectar el talento, delegando tareas a su equipo. Dentro de la teoría del liderazgo situacional, el modelo de liderazgo delegador es el que establece el máximo nivel de autonomía para los trabajadores.
Es de suma importancia saber elegir el modelo adecuado para despertar la confianza y el interés de tu equipo, fomentando así el desarrollo profesional dentro de la empresa.
Adaptabilidad al 100%. El liderazgo situacional es la alternativa más sencilla para poder anticiparse a los imprevistos y gestionar el cambio. Permite modelar el comportamiento y el nivel de apoyo dependiendo de las circunstancias. Personalización emocional y racional. Ajustándose así al momento profesional de cada uno de tus empleados y el equipo. Utilizando conductas más directivas o de asesoramiento dependiendo de cada momento. Motivación y superación. Escogiendo correctamente el modelo, el liderazgo situacional nos lleva a crear un ambiente laboral de respeto, confianza y autogestión.
Liderazgo Transformacional
Con Drucker aparecen nuevos conceptos como “Cultura de empresa”, “Aprendizaje organizacional”, “Outsourcing” y “Sociedad del Conocimiento”. En su marco teórico se incluye la situación como un elemento adicional a influir en la eficacia del liderazgo. La estructura humana: el líder debe de conocer a las personas con especial énfasis en los equipos directivos y mandos intermedios que a su vez participan en la dirección de la organización.
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El liderazgo está basado en un intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados, y viceversa. Trabaja desde un sentido de innovación y colaboración. Además, es un líder que fomenta el trabajo en equipo, el desarrollo de grupos y organizaciones. Resalta los deseos de logro y autodesarrollo. Es capaz de transmitir optimismo, positividad, superación y entusiasmo. En el siglo XXI, el siglo de la transformación, se cuenta con otro factor.
El concepto de liderazgo transformacional fue originado e introducido por el experto en liderazgo James MacGregor Burns. Posteriormente fue el investigador Bernard M.
El liderazgo transformacional ha sido comparado con el liderazgo transaccional. Aquí, el foco de atención se pone en la eficiencia a partir de reforzar los niveles negociados de rendimiento. Así, para el logro del rendimiento esperado, los líderes transaccionales proporcionan recompensas adecuadas a los resultados.
¿Qué hacen diferente los Líderes Transformacionales?
- Se transforman a sí mismos. Trabajan todos los días para evolucionar como líderes.
- Transforman a quienes les rodean. Desarrollan otros líderes, crean valor para las personas.
- Transforman a la organización, a la comunidad y al mundo.
- Tienen un respaldo y alto nivel de compromiso con la visión del proyecto u organización.
- Empoderan y hacen eficaces al equipo.
- Tiene altos niveles de desempeño y satisfacción laboral.
Los componentes del liderazgo transformacional incluyen:
- Influencia idealizada o carisma: Magnetismo personal. Capacidad de comunicación y persuasión. Se ganan la confianza y el respeto de sus seguidores. Propician intenso apego personal de su equipo de trabajo.
- Motivación inspiradora: Diseñan y transmiten una Visión en la cual el futuro es mejor para todos. Son creadores de significados. Mueven a la gente hacia el logro de la Visión. Generan optimismo y confianza.
- Consideración individualizada: Tratan a sus seguidores como individuos. Diagnostican sus necesidades y capacidades. Se convierten en mentores: entrenan, delegan y retroalimentan. Creen en las personas y son sensibles a sus necesidades.
- Estimulación intelectual: Inducen a mirar los problemas desde ángulos novedosos. Estimulan la creatividad y la autocrítica. Fomentan la colaboración y el comportamiento positivo. Propician la innovación y la responsabilidad personal.
En resumen, los líderes transformacionales:
- Se consideran a sí mismos como agentes de cambio.
- Son visionarios con un alto nivel de confianza en su intuición.
- Conciben y articulan nuevas oportunidades para la organización.
- Inspiran a los seguidores hacia la excelencia.
Un ejemplo de liderazgo transformacional es Howard Schultz y Starbucks.
Liderazgo en Enfermería
En el caso de los líderes enfermeros, se hablaría de las necesidades reales, sentidas y manifestadas. Son necesidades diferentes y a la hora de plantear los servicios deben de tenerse en cuenta. También es preciso enfocar para conocer quiénes son los clientes de los servicios enfermeros: ciudadanos, pacientes, familias, otros profesionales. Explorar las posibles brechas de insatisfacción.
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la dirección de la organización. Se trata de establecer una clara visión del futuro de la organización, es decir tener claro que aportan la especificidad del cuidado profesional al global de la organización. Por tanto, es preciso plantear objetivos y metas desafiantes. Pero también es necesario mantener valores compartidos, imparcialidad y velar porque existen modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización.
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organización. Es importante saber poner limitaciones, muchas otras profesionales realizan interferencias en el cuidado profesional por confundirlo con el cuidado cotidiano informal y es preciso aplicar límites para evitar interferencias y malos resultados en los pacientes. Hay que promover la aceptación de la responsabilidad de los problemas y de su resolución, y evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales.
En los procesos establecen responsabilidades claras para la gestión de las actividades clave.
En el caso de los líderes enfermeros, se ha de aplicar un enfoque a toda la organización coherente para la mejora continua del desempeño de la organización. Proporcionar la formación en los métodos y herramientas de la mejora continua.
En el caso de los líderes enfermeros es clave diseñar y disponer de información adecuada para tomar decisiones basadas en información. Es preciso hacer accesibles los datos a quienes los necesiten.
En el caso de los lideres enfermeros, deben de ser capaces de establecer relaciones que equilibren y poner en común experiencia y recursos con los aliados de la práctica de los cuidados profesionales. Desarrollar una comunicación clara y abierta.
Roles Profesionales de la Enfermera
La enfermera asume roles profesionales. El rol del acompañante por el sistema sanitario y social, como gestor de cuidados sin duda alguna son roles que corresponden a las enfermeras, dado que las personas que cambian de destino lo hacen por el nivel de dependencia de Cuidados. Es un error considerar que este acompañamiento al menos dentro del sistema sanitario lo pueden ejercer profesionales no sanitarios que incluso no debería de utilizar documentos con contenido de salud sin el consentimiento explícito de los pacientes para que sea remitido a terceros. Es lo natural que este acompañamiento sea ejercido por enfermeras de continuidad asistencial, figuras creadas con ese fin desde la estrategia para el abordaje de la cronicidad del SNS.
A nivel de macrogestión, las enfermeras deben liderar el ámbito de cuidados. Hoy día vivimos en entornos donde las expectativas y demandas cambian a gran velocidad.
Para aplicar el liderazgo de Hersey y Blanchard se deben seguir algunas pautas como:
- Definir al equipo y sus tareas.
- Analizar las fortalezas y debilidades.
- Determinar el estilo de liderazgo.
- Comunicación.
- Reconocer que cada tarea o proyecto tienen un ciclo de vida.
- Cambia el estilo de liderazgo.
Tabla Resumen de Teorías del Liderazgo
| Teoría de Liderazgo | Características Principales | Figuras Clave |
|---|---|---|
| Teoría del Comportamiento | Clasifica a los líderes por sus comportamientos y cualidades personales. | Blake y Mouton |
| Liderazgo Situacional | El estilo de liderazgo depende de la situación y la madurez de los seguidores. | Paul Hersey y Ken Blanchard |
| Liderazgo Transformacional | Inspira y motiva a los seguidores, promoviendo el cambio y la innovación. | James MacGregor Burns y Bernard M. Bass |