La curva de la experiencia es una representación gráfica que muestra cómo se reduce el coste de una nueva unidad producida a medida que crece el volumen de producción acumulado. Por tanto, la curva de experiencia es una representación gráfica que relaciona los costes de producción y la producción acumulada a lo largo de la historia. Este fenómeno fue explicado por el empresario de origen estadounidense Bruce D. Henderson, quien fundó la afamada compañía de consultoría Boston Consulting Group (BCG).
Es un diagrama muy usado en la macroeconomía. Así pues, cuando hablamos de tasa de experiencia, hablamos de la elasticidad del coste respecto a la producción. Dicho de otro modo, es el ritmo o la velocidad a la que se reducen los costes directos en tanto se aumenta la producción. Debido a la relación que establece, la pendiente de la curva será decreciente y se observa un hundimiento en su parte central. Por tanto, hablamos de una curva convexa.
Así pues, hablamos de un fenómeno que reporta beneficios a la empresa, en tanto esta obtiene una mayor experiencia a lo largo de su vida. La teoría nos dice que la curva de la experiencia muestra cómo el coste medio de la producción de un bien se va reduciendo en función del incremento en el volumen de producción acumulada, y la experiencia obtenida a lo largo del proceso de producción de todas las unidades acumuladas.
Para empezar, hablamos de dos conceptos que se encuentran integrados en dos disciplinas de la economía muy diferenciadas. Por otro lado, la curva de aprendizaje se centra en el tiempo medio por unidad producida, mientras que la curva de experiencia centra su estudio en la observación de la variable «costes». En este sentido, observa cómo evoluciona el coste medio por unidad producida.
Curva de Adopción de un Producto e Innovación
La Curva de Adopción de un Producto, también conocida como Curva de Innovación, es un concepto que describe la forma en que los consumidores adoptan y aceptan un nuevo producto o tecnología a lo largo del tiempo. Esta curva se basa en la teoría de difusión de innovaciones desarrollada por Everett Rogers. La Curva de Innovación, también conocida como Curva de Adopción de Innovaciones, es una representación gráfica que muestra cómo se adopta un nuevo producto o tecnología a lo largo del tiempo por parte de los consumidores. Esta curva es una herramienta importante para comprender la aceptación y la difusión de una innovación en el mercado.
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La Curva de Adopción de un Producto se representa gráficamente con el eje horizontal que muestra el tiempo y el eje vertical que representa el porcentaje de adoptantes del producto. La curva muestra una tendencia en forma de S, dividida en cinco segmentos clave:
- Innovadores: Representan el primer grupo en adoptar el producto. Son individuos arriesgados, dispuestos a probar nuevas ideas y tecnologías. Por lo general, suelen ser un pequeño porcentaje de la población total.
- Adoptantes tempranos: Son el segundo grupo en adoptar el producto. Son líderes de opinión en su comunidad y tienen una mayor interacción social. Su adopción del producto es crucial para atraer a otros consumidores.
- Mayoría temprana: Este grupo es más escéptico y necesita pruebas más sólidas antes de adoptar un nuevo producto. Su adopción marca el punto de inflexión hacia la aceptación generalizada.
- Mayoría tardía: Representa a los adoptantes rezagados que se unen al producto después de que ha sido ampliamente aceptado. Suelen tener menos interés en la innovación y se basan en la experiencia de otros para tomar decisiones de compra.
- Rezagados: Son el último grupo en adoptar el producto. Suelen tener resistencia al cambio y pueden necesitar incentivos adicionales para adoptar.
La Curva de Adopción de un Producto es importante para las empresas, ya que les ayuda a comprender cómo se comportan los consumidores y a planificar estrategias de marketing y lanzamiento de productos.
Ejemplo Práctico de la Curva de Innovación
Supongamos que una empresa de tecnología ha desarrollado un nuevo dispositivo wearable que mide y registra las actividades físicas de los usuarios.
Veamos cómo se aplicaría la Curva de Innovación en este caso:
- Innovadores: En esta etapa, los innovadores serían los primeros en adoptar el dispositivo. Son personas que están interesadas en las últimas tecnologías y dispuestas a probar productos nuevos sin importar su precio. Podrían ser atletas profesionales, entusiastas del fitness o personas muy interesadas en el seguimiento de su actividad física. Representarían aproximadamente el 2-3% de la población.
- Adoptantes tempranos: A medida que el producto se da a conocer, los adoptantes tempranos se sentirían atraídos por sus características y beneficios. Estos podrían ser entrenadores personales, blogueros de fitness o personas influyentes en las redes sociales que comparten su experiencia con el dispositivo. Representarían aproximadamente el 13-15% de la población.
- Mayoría temprana: A medida que el producto gana popularidad y se demuestra su eficacia, la mayoría temprana se uniría. Estos podrían ser personas conscientes de su salud y forma física que buscan una herramienta para ayudarles a mantenerse activos y mejorar su rendimiento. Representarían aproximadamente el 34-36% de la población.
- Mayoría tardía: A medida que el producto se vuelve más común y aceptado, la mayoría tardía comenzaría a adoptarlo. Estas personas podrían ser menos entusiastas del fitness pero se sienten atraídas por las opiniones y experiencias positivas de otros usuarios. Representarían aproximadamente el 34-36% de la población.
- Rezagados: Los rezagados serían el último grupo en adoptar el producto. Son personas que pueden ser escépticas hacia las nuevas tecnologías o simplemente no están interesadas en el seguimiento de su actividad física. Representarían aproximadamente el 10-15% de la población.
A medida que el producto avanza a lo largo de la Curva de Innovación, la empresa debe adaptar sus estrategias de marketing y comunicación para llegar a cada segmento de adoptantes de manera efectiva. Esto implica dirigirse a los innovadores y adoptantes tempranos a través de canales de nicho y enfoques de marketing más innovadores, y luego ampliar la visibilidad y generar confianza en la mayoría temprana y tardía a través de testimonios, reseñas y demostraciones prácticas.
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Con el tiempo, la empresa busca alcanzar la adopción masiva a medida que el producto se convierte en parte de la corriente principal y la curva se aplana. Esto requiere un enfoque más amplio y una mayor disponibilidad del producto en tiendas minoristas, así como una sólida estrategia de marketing para llegar a los rezagados y superar cualquier resistencia al cambio.
La forma exacta de la curva y la distribución de los segmentos pueden variar según el producto y la industria.
Utilidades de la Curva de Innovación
La Curva de Innovación sirve para varios propósitos:
- Predecir la adopción: Permite a las empresas predecir y estimar cómo será la adopción de su producto o tecnología en el mercado. Al comprender cómo los consumidores adoptan las innovaciones, las empresas pueden planificar estrategias de marketing y ventas más efectivas.
- Identificar segmentos de mercado: La curva de innovación muestra cómo diferentes grupos de consumidores adoptan una innovación en diferentes momentos. Esto permite a las empresas identificar los segmentos de mercado más tempranos en adoptar y los rezagados, lo que les ayuda a enfocar sus esfuerzos de marketing de manera más eficiente.
- Determinar estrategias de entrada al mercado: La curva de innovación ayuda a las empresas a determinar cuándo y cómo lanzar su producto o tecnología al mercado. Pueden decidir si enfocarse inicialmente en los innovadores y adoptantes tempranos, o si esperar a que la mayoría temprana o tardía se sume a la adopción masiva.
- Evaluar la competencia: Al analizar la Curva de Innovación, las empresas pueden evaluar cómo su producto se compara con los de la competencia en términos de adopción y cuota de mercado. Esto les permite identificar oportunidades para diferenciarse y desarrollar estrategias competitivas más efectivas.
- Establecer expectativas de ventas: La Curva de Innovación proporciona una idea general de cómo se espera que las ventas del producto evolucionen con el tiempo. Esto ayuda a las empresas a establecer expectativas realistas y a planificar sus operaciones y recursos en consecuencia.
En resumen, la Curva de Innovación es una herramienta valiosa para comprender y predecir la adopción de una innovación en el mercado. Ayuda a las empresas a tomar decisiones informadas sobre estrategias de marketing, desarrollo de productos y entrada al mercado, lo que puede conducir a un mayor éxito en la introducción de nuevas tecnologías o productos.
El Ciclo de Vida del Producto y su Relación con la Curva de Experiencia
El ciclo de vida de los productos en marketing es la evolución de las ventas de un producto durante el tiempo que permanece en el mercado. Esta herramienta se relaciona con el ciclo de vida de un producto, ya que utiliza los conceptos de madurez y rentabilidad para clasificar los productos dentro de cuatro categorías: Estrellas, Vacas lecheras, Perros y Productos problemáticos o perro.
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Ejemplos del Ciclo de Vida del Producto
Walkman (Sony)
Introducción: A finales de los años 70, Sony lanzó el Walkman, una innovación que permitía a las personas escuchar música en cassettes de manera portátil.
Máquina de Escribir
Introducción: A finales del siglo XIX, la máquina de escribir fue una innovación revolucionaria en el mundo de la comunicación escrita. En sus primeros años, las empresas invirtieron en mostrar sus beneficios a oficinas y profesionales.
Crecimiento: En la primera mitad del siglo XX, la demanda de máquinas de escribir creció rápidamente debido a la expansión de los negocios y la necesidad de mecanografía en oficinas.
Madurez: Durante la mitad del siglo XX, las máquinas de escribir llegaron a su punto de saturación.
La Curva de Valor
Uno de los aspectos clave en cualquier proyecto es entender la dinámica del mercado, es decir, cómo se compite, que variables son las que valora el cliente y quienes son sus principales actores. Las curvas de valor son una herramienta que nos puede ayudar a identificar y representar gráficamente toda esa información, clave a la hora de reinventar nuestra posición en el mercado.
Existen varios libros que han influido profundamente en la forma de concebir estrategias de negocio en los últimos años, pero sin duda uno de los más conocidos es el genial “La estrategia del océano azul“ de W. Chan Kim. Es un interesante libro que nos propone una forma diferente de innovar en valor y reenfocar nuestra posición competitiva en mercados saturados, y que recomiendo sin duda leer.
Una de sus bondades es que, más allá de aportar consejos interesantes y propuestas concretas, nos ofrece herramientas prácticas con las que abordar la creación de nuestro propio océano azul (un espacio inexplorado donde no hay competencia). La propuesta base desde la que nacen todas las tesis relacionadas con la creación de un océano azul parte de la necesidad de dejar de mirarnos el ombligo y no plantear nuestra estrategia desde lo que nosotros fabricamos, sabemos hacer, de nuestra estructura de costes…etc.
Según los autores, con los que coincido completamente, la clave reside fuera de nuestro despacho, en la calle: la estrategia debe ser concebida desde la percepción de valor del cliente, y por tanto nuestra obsesión debe ser centrarnos en el proceso de entrega de valor.
Una curva de valor es una forma de representar gráficamente la dinámica competitiva del mercado actual, pero no centrándose en datos como la cuota de mercado o posición relativa, sino en la percepción del valor que aporta cada player desde el punto de vista del cliente. Esto que, a primera vista nos podría parecer algo trivial, nos permite comprender de un vistazo cual es la estrategia competitiva de cada uno de actores del mercado… lo que en la práctica implica conocer cómo compiten y seducen a los clientes, punto de partida con el que construir una propuesta innovadora.
Una de las primeras objeciones o dudas que surgen cuando nos ponemos a construir la curva de valor de un mercado es la falta de criterios objetivos o medibles aritméticamente para establecer la posición de cada competidor.
Sin embargo, antes de ponernos alegremente a construir nuestra curva de valor, es necesario prestar atención a uno de los elementos más críticos de proceso, y el que desde mi punto de vista justifica per se la potencia de ésta herramienta: la identificación de los factores competitivos del mercado. Esto implica hacer una reflexión profunda sobre qué aspectos valora el cliente en la oferta de nuestro mercado (siendo siempre el primero a considerar, que no el más relevante, el precio).
Pero además de ese… ¿que otros aspectos considera importantes? ¿la rapidez de entrega? ¿El servicio? ¿la calidad del producto? ¿El histórico de la empresa? ¿Su experiencia?
Pasos para Construir una Curva de Valor
- Identificar las fronteras del mercado: El primer paso, posiblemente el más crítico e interesante, es el de analizar las dinámicas de competición actuales. Para ello la clave es entender desde el punto de vista del cliente (esa es la clave) cuales son los elementos que más valora de la actual oferta del mercado, lo que nos permite entender los límites actuales del mercado y los factores más importantes.
- Validar las fronteras del mercado: Por valioso que resulte el ejercicio anterior, es simplemente lo que nosotros creemos que valora el cliente. En consecuencia, debemos hacer un trabajo de campo importante (¡sal de tu oficina!) con una muestra suficiente de clientes. El objetivo del mismo es comprender y validar cuales son los factores que más valoran en la oferta actual del mercado (¿precio?, ¿rapidez?, ¿consumo bajo?, ¿velocidad de proceso alta?, ¿tiempo de respuesta?, ¿tiendas en puntos de alto tráfico?…etc). Este punto es absolutamente clave, y per se justifica todo el trabajo necesario, ya que obtendremos una percepción muy realista del mercado.
- Identificar a los competidores más relevantes del mercado: Una vez identificados los factores relevantes para el cliente, el siguiente paso es analizar quién es nuestra competencia, por lo que debemos crear una lista con el nombre de todas aquellas organizaciones que consideremos competencia (ojo aquí con la soberbia y las frases como “¡esos no son competencia, más quisieran!”).
- Agrupar a la competencia en función de su estrategia competitiva: Dependiendo del mercado en el que operemos esta lista puede llegar a ser bastante grande, por lo que opcionalmente puede ser interesante realizar una labor posterior de agrupación de los actores en función de cómo compiten. Esto que a priori puede resultar difícil en la práctica es más sencillo de lo que parece, ya que nuestro sentido común se encargará de esa agrupación.
- Asignar un valor a la estrategia de cada grupo: Básicamente se trata de “pintar” en el eje Y el peso relativo de cada competidor usando un color/forma distinta.
- Incluirse uno mismo: Aunque puede ser de perogrullo, nos deberíamos incluir en ese gráfico indicando los valores con los que nuestros clientes nos perciben (no como nosotros nos percibimos, algo que lleva al engaño, es hacer trampas al solitario). La curva de valor resultante contendrá la estrategia competitiva de todos los actores del entorno competitivo, y nos ayudará a entender nuestro papel (¿somos seguidores? ¿somos el “hermano pobre”? ¿somos innovadores?). No olvidemos que todos estos valores se han concebido desde la perspectiva del cliente, por lo que éste gráfico es muy poderoso para comprender cómo ve el cliente el mercado.
- Explorar fuera de las variables actuales del mercado: El siguiente paso sería entender qué variables son importantes para los clientes pero NO están en la dinámica competitiva actual, o mejor aún, cuales estando realmente no son importantes para el cliente (¿el cliente valora la comodidad del servicio pero nadie se ha preocupado de ello? ¿al cliente le preocupa el medioambiente pero nadie la da suficiente peso? ¿al cliente le da realmente igual si el paquete llega mañana o pasado? ¿es tan importante el embalado?).
Matriz ERIC/RICE
Las variables anteriores se pueden tamizar en una matriz ERIC, en la que debemos plantearnos para nuestra estrategia qué debemos eliminar (E), qué elementos debemos reducir en intensidad (R), qué elementos debemos crear nuevos (C) y qué elementos debemos incrementar en intensidad (I).
Marketing Sensorial
El marketing sensorial irrumpe para detener el scroll y activar los sentidos en una sociedad focalizada en una pantalla con miles de estímulos efímeros. Este tipo de marketing se centra en generar experiencias emocionales que favorecen el recuerdo y el deseo hacia una marca o producto.
Una estrategia sensorial es básicamente cuando una marca usa más de un sentido para conectar contigo. El objetivo de todo esto es que, al estimular varios sentidos al mismo tiempo, te acuerdes más fácilmente de la marca o el producto. Por ejemplo, una tienda que siempre huele igual o un anuncio con una canción pegajosa.
El Sentido del Tacto
El sentido del tacto es el que más influye en la percepción de calidad. Elige los materiales con intención, no te bases únicamente en aspectos estéticos y funcionales. Cada material transmite algo distinto. El cartón, por ejemplo, habla de sostenibilidad; la madera, de calidez y cercanía. El dibond (ese material metálico y rígido) da sensación de seriedad y calidad. Un papel con textura tipo tela (como el marcado a fieltro) se siente más natural, mientras que uno con líneas finas (verjurado) suena a tradición y prestigio.
✱ Selecciona el papel que mejor represente la esencia de tu marca y sé fiel a él, puede convertirse en estandarte.
Las piezas planas no emocionan, esto es así. Sin embargo, los acabados con volumen o relieve son capaces de transformar un papel impreso en algo único. ✱ Piensa en cómo introducir diferentes alturas para amplificar el impacto emocional. Utiliza los acabados de barniz o estampado en dimensión 3D, el cristal o la impresión de texturas.
Un acabado sensorial solo funciona si es coherente con el contenido y la identidad de marca. ✱ El acabado debe reforzar el mensaje, no competir contra él.
Las marcas necesitan un logotipo, publicidad online, pero también generar experiencias. Y si esas experiencias activan los sentidos, su mensaje se vuelve eficaz y duradero.
Diseño de Experiencias de Cliente
No existe ninguna empresa que busque generar experiencias negativas entre sus clientes de forma deliberada, pero la realidad es que la desconexión con el mercado y su foco en los procedimientos provoca experiencias negativas. Para diseñar experiencias de clientes utilizamos los diagramas de alineamiento, que vienen a ser como una representación visual de los puntos de interconexión entre el cliente y la empresa. Es en esos puntos es donde tenemos que generar valor, tanto para el cliente como para la empresa.
Tengo que hacer hincapié en que un Customer Journey Map no es el único diagrama de alineamiento que podemos utilizar para diseñar experiencias de cliente. Es uno muy sencillo de entender y un gran recurso para explicar cómo diseñar experiencias de cliente, pero es que además del Customer Journey Map tenemos Service Blueprint, Experience Map, Mental Model Diagrams, Spatial Maps y Ecosystem Model Diagrams.
Es muy habitual ver a empresas diseñar experiencias de cliente directamente utilizando plantillas que encuentran online, y aunque eso es mejor que no hacer nada, no es exactamente la mejor forma de desarrollar un buen trabajo.
Pasos para Diseñar Experiencias de Cliente
- Diseñar la cadena de valor de la empresa: De todas las actividades que desempeña la empresa debes escoger cuáles vas a trabajar. Nunca dibujamos en un mismo diagrama la experiencia de cliente de toda la cadena de valor, por lo que hay que delimitar el trabajo.
- Definir los objetivos del trabajo: Puede que hayamos detectado problemas en el servicio que ofrecemos en recepción, o que por la página web no estamos convirtiendo suficiente. O incluso puede que estemos buscando innovar en alguno de los puntos de interacción con el cliente.
- Tipos de diagramas:
- Service Blueprint: Este tipo de diagrama, también conocido como Service Design, es el más adecuado para definir las interacciones internas de la empresa y los procesos necesarios para proporcionar un servicio adecuado de manera consistente y repetida.
- Customer Journey Maps: Mientras que Service Blueprint pone el foco en cómo prepararse internamente para generar valor en cada punto de contacto, este tipo de diagrama se centra en el diseño de experiencias de cliente en un proceso. Por ejemplo, la contratación por la web.
- Experience Map: Este diagrama lo utilizaríamos para estudiar las experiencias de los clientes dentro de un dominio. Es decir, ya no sólo se estudia la relación y experiencia entre nuestra empresa y los clientes, sino que ampliamos el foco y estudiamos cómo afecta todo el entorno. Por ejemplo, cuando estás en un resort y haces alguna visita fuera de sus instalaciones.
- Mental Model Diagrams: Es el diagrama utilizado para identificar oportunidades e innovar en el servicio.
- Spatial Maps.
- Ecosystem model.
- Definir el arquetipo de cliente: El arquetipo hace referencia a modelos de personas que reflejan patrones de comportamiento, necesidades y emociones diferentes.
- Investigar la experiencia de cliente actual: La investigación es necesaria para comprender cómo estamos satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes.
- Ilustrar las experiencias utilizando el tipo de diagrama seleccionado: Es aconsejable dibujar el diagrama de alineamiento que recoja la experiencia hoy, y también diseñar el escenario futuro.
Los diagramas son marcos de trabajo que puedes modificar para que se adapten mejor a tu forma de trabajar.
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