Transición de Empresario a Inversor: Claves para una Salida Exitosa

El atractivo del espíritu empresarial puede ser irresistible, sobre todo para los veinteañeros, inspirados por las historias de prodigios como Mark Zuckerberg. Sin embargo, antes de lanzarse a esta aventura, la prudencia es crucial. No se trata de tener un algoritmo y buscar quién lo convierte a producto, que es el modelo clásico de las oficinas de transferencia tecnológica. Se trata de detectar un potencial producto y buscar cómo llevar al límite la ciencia, la investigación, y crear una solución realmente transformadora. Sin embargo, este camino dista mucho de ser trivial y exige resistencia, adaptabilidad y una dedicación inquebrantable, literalmente.

Cuándo y Cómo Emprender

De los 20 a los 30: Ten un Mentor

Un mentor puede servir de guía durante esta fase decisiva de la vida. Ofrecen una sabiduría inestimable, comparten sus experiencias y ayudan a navegar por las complejidades del espíritu empresarial. Es clave recordar que no todo el mundo puede crear una empresa innovadora como Meta a los 20 años. La salud mental cobra especial relevancia en esta etapa, y yo pude vivir en primera persona cómo un amigo recién titulado no pudo con la presión de haber invertido el dinero de sus amigos y familia y tener que cerrar la compañía.

De los 30 a los 40: Crea

La transición a la treintena anuncia una nueva fase en el panorama empresarial. Este periodo marca tu oportunidad de aprovechar los conocimientos y la experiencia acumulados para crear algo exclusivamente tuyo. Tus años de experiencia han perfeccionado tus habilidades y ahora es el momento de aplicarlas a tus iniciativas empresariales. En el competitivo mundo del emprendimiento, escuchar ideas similares a las tuyas es habitual. Lo que te diferencia es tu perspectiva, tu ejecución y tu capacidad para adaptarte e innovar en un mercado saturado.

Reconocer tus puntos débiles es una fortaleza que se valora enormemente en el emprendedor, muchos inversores priorizan la persona a la idea. La idea siempre es trabajable, la persona no. Un inversor de un fondo de más de dos billones de euros me confesó que en ocasiones escuchan el mismo modelo de negocio e idea en diferentes empresas dentro de una misma semana, todas ellas defendiendo su singularidad. Darse cuenta de que cada día hay otros explorando tus mismas ideas requiere de un ejercicio de humildad, respeto y reconocimiento a competidores. En los inicios de mi aventura, me centré en la investigación en algoritmos de visión por computador aplicados a las imágenes médicas, pero no tenía ni idea de gestión empresarial. Pensaba, en aquel entonces, que la labor de investigación era lo más complejo que existía, la mayor exigencia intelectual, e infravaloraba la gestión. El ejercicio fue el de empezar prácticamente desde cero, desde la manera en la que cuentas tu idea, hasta cómo cuidar al talento, pasando por conocer bien cómo conseguir que tu producto cubra una necesidad clave en el mercado. Esto fue un duro recordatorio de que la humildad y la voluntad de aprender deben ser rasgos esenciales para todo emprendedor.

La Obsesión por el Éxito

Para tener éxito como empresario, tu pasión debe rozar la obsesión. Emprender no es un empeño casual; es una misión que lo consume todo. Los retos, las noches en vela y los momentos de duda sólo deben alimentar tu determinación. Las fases iniciales de la iniciativa empresarial pueden ser arduas. Habrá momentos en los que este dolor parezca demasiado difícil de soportar, especialmente en el sector de la tecnología o deeptech. La inversión tradicional suele dar prioridad a las ganancias y ventas a corto plazo frente a la creación de valor y propiedad intelectual que pueda rentabilizarse en un futuro. Esta tensión puede tener consecuencias para la salud y el bienestar. El viaje empresarial se cobra un peaje en todas las facetas de la vida. La presión puede ser implacable y afectarte no solo a ti, sino también a la salud de tu empresa y de quienes dependen de ella.

Lea también: Ingresos de un empresario estadounidense

A lo largo de los años, desgraciadamente he conocido: emprendedores que se han quitado la vida, emprendedores que lo han intentado y emprendedores cuya dedicación descontrolada al proyecto ha acabado afectando a su familia y descendientes. Esta sombría realidad subraya la importancia crítica de salvaguardar la salud al emprender el viaje empresarial. Las presiones serán abrumadoras, y es imprescindible saber cuándo buscar ayuda y dar prioridad al autocuidado. Tu salud, tanto física como mental, es la piedra angular de tu capacidad para triunfar en el mundo empresarial. Este riesgo de sucumbir a la presión, entrando en un ciclo negativo de resultados empresariales que acaben teniendo impacto en la vida personal puede estar influenciado por la creciente tendencia a la recompensa a corto plazo en nuestra sociedad. Cada vez escucho a más emprendedores hablarme de su estrategia de salida, antes siquiera de haber podido entender su misión y su modelo de negocio, profundizando en la misión de la empresa, en el por qué existe, cuál es su lugar en el mercado y en el mundo. Hay que fomentar las conversaciones sobre el ‘porqué’ en lugar del conocido ‘exit’.

El Momento del Cash Out: Claves Legales

En toda startup acaba llegando el momento del “cash out”, es decir, la oportunidad de que fundadores o inversores obtengan liquidez vendiendo su participación y recogiendo los frutos de su esfuerzo. Lograr una salida exitosa requiere planificar cuidadosamente diversos aspectos legales -desde lo pactado entre socios hasta las implicaciones fiscales- para evitar contratiempos y asegurar una transición ordenada.

¿Cuándo es Viable un Cash Out?

El cash out se refiere a cuando un emprendedor o inversor decide salir del proyecto y recuperar parte del valor creado en la empresa. Su viabilidad depende del momento y la evolución del negocio: en etapas iniciales no suele ser viable (la startup aún necesita el capital para crecer), pero en fases avanzadas con buena tracción sí puede plantearse dar liquidez a los socios. Por ejemplo, en rondas de inversión posteriores es frecuente pactar que parte de la nueva inversión se destine a comprar acciones existentes del fundador u otros accionistas (cash out parcial).

También es posible cuando surge un comprador interesado en todo o parte del negocio. Si la startup recibe una oferta atractiva de adquisición, los socios pueden valorarla, pero deben revisar el pacto de socios. Este acuerdo suele prever escenarios de salida y fijar reglas (derechos de tanteo, cláusulas de arrastre, etc.). Por ejemplo, a menudo otorga a los demás socios derecho preferente de compra si alguien quiere vender sus participaciones. Además, la ley impone limitaciones en las sociedades limitadas, exigiendo el consentimiento de los demás socios o permitiéndoles subrogarse en la compra cuando uno transmite sus cuotas. Por ello es crucial verificar qué restricciones del pacto de socios o estatutos aplican (p. ej. periodos de vesting, derechos de veto, etc.). Idealmente las salidas deben planificarse de forma escalonada para no poner en riesgo la continuidad del proyecto.

Opciones de Salida para Fundadores e Inversores

Las principales vías de salida para materializar un cash out, según el perfil de los socios y las circunstancias de la startup, son:

Lea también: ¿Cuánto cuesta crear un negocio en España?

• Venta de la compañía a un tercero: Es la forma clásica de exit. Implica vender la totalidad o una participación mayoritaria a un comprador externo (por ejemplo, una empresa del sector o un fondo). Si los socios mayoritarios aceptan una oferta, pueden recurrir a la cláusula de arrastre (drag-along) para obligar a los minoritarios a vender en las mismas condiciones, evitando que una minoría bloquee una venta beneficiosa. A su vez, los minoritarios cuentan con el derecho de acompañamiento (tag-along), que les permite unirse a la venta de un socio mayoritario en iguales términos. La venta de la empresa suele conllevar una due diligence exhaustiva por parte del comprador, y a menudo los fundadores deben colaborar en la transición.
• Venta parcial de participaciones: Consiste en que uno o varios socios vendan parte de sus acciones en una ronda de financiación a nuevos inversores. Es común en rondas avanzadas, permitiendo dar liquidez a fundadores o primeros inversores sin vender el 100% de la compañía. Un inversor temprano (por ejemplo un business angel) puede así hacer cash out vendiendo su participación a un fondo entrante, o un fundador vender un porcentaje minoritario en una ronda pactada. Estas operaciones deben respetar las cláusulas de protección a socios (derechos de arrastre, acompañamiento, etc.) y suelen requerir las aprobaciones previstas en el pacto de socios.

Sea cual sea la vía elegida, es esencial preparar la empresa para la salida con la debida antelación. Todo cash out serio implicará una auditoría legal y financiera (due diligence) por parte de potenciales compradores/inversores, que examinarán cuentas, contratos, aspectos laborales, propiedad intelectual, cumplimiento normativo, etc. Los emprendedores deben anticiparse: organizar la documentación societaria y subsanar cualquier contingencia antes de la revisión. Cualquier problema importante descubierto en este proceso podría hacer que el inversor reduzca la valoración o incluso se retire del acuerdo.

Otro frente clave es la fiscalidad. Las plusvalías obtenidas por la venta de participaciones tributan como ganancia patrimonial en el IRPF del vendedor (19%-26%, según el monto); si quien vende es una sociedad, la ganancia se integra en su base imponible del Impuesto de Sociedades (tipo 25%). Conviene planificar con asesores fiscales la operación para optimizar la tributación y cumplir correctamente las obligaciones formales.

Recomendaciones Legales para una Salida Ordenada

Es recomendable seguir estos consejos:

1. Revisar el pacto de socios y estatutos para asegurarse de que contemplan mecanismos de salida y conocer las restricciones aplicables (arrastre, acompañamiento, preferencia de compra, vesting, etc.). Mejor negociarlos con asesoría legal para prevenir conflictos.
2. Alinear expectativas entre las partes: un exit debería ser lo más consensuado posible.
3. Resolver contratos pendientes, registrar la propiedad intelectual y corregir incumplimientos. Realizar, si es posible, una due diligence interna para asegurar que todo esté en orden.
4. Contar con asesoramiento profesional: apoyarse en expertos legales y financieros durante el proceso. Aspectos como la valoración, la redacción de contratos, comprender cláusulas complejas (p. ej. liquidación preferente) o evaluar impactos fiscales requieren experiencia.

Plan de Reestructuración: Clave para el Éxito

Cuando una empresa se plantea abrir su capital o iniciar un proceso de venta, la atención suele centrarse en la negociación con los futuros socios: valoración, pactos, condiciones, precio. Sin embargo, hay una pregunta que rara vez se formula con la antelación necesaria: ¿está la empresa estructuralmente preparada para esa operación?

La experiencia demuestra que muchas compañías llegan a ese punto con una configuración jurídica, fiscal o patrimonial poco adecuada, lo que genera incertidumbre, tensiones internas o sobrecostes. La solución pasa por anticiparse mediante un plan de reestructuración, entendido no como una formalidad, sino como una estrategia activa de ordenación y protección.

Lea también: Conoce la Historia de Carlos Bremer

¿Qué es un Plan de Reestructuración?

Un plan de reestructuración es el proceso mediante el cual una empresa reorganiza su estructura societaria, fiscal y patrimonial con el fin de adaptarse a un nuevo escenario estratégico: venta, entrada de socios, relevo generacional o profesionalización.

No se trata de una operación meramente fiscal ni de algo que pueda improvisarse. Diseñar un plan con visión permite reforzar el control de la empresa, facilitar su transmisión y proteger los intereses del empresario o la familia propietaria.

Las operaciones más habituales que pueden formar parte de un plan de reestructuración son:

• Escisiones o segregaciones de ramas de actividad.
• Aportaciones no dinerarias.
• Transformaciones societarias.
• Canjes de valores o fusiones internas.

Muchas de estas operaciones pueden acogerse al régimen de neutralidad fiscal previsto en el Capítulo VII del Título VII de la Ley del Impuesto sobre Sociedades, siempre que exista una motivación económica válida.

¿Cómo se Plantea un Plan de Reestructuración?

Un plan de reestructuración no es solo una operación puntual, sino un proceso estructurado que debe seguir varias fases:

1. Diagnóstico de la situación actual: Análisis de la estructura societaria, fiscal, patrimonial y operativa. Detección de elementos ineficientes o desalineados con los objetivos del empresario o grupo familiar.
2. Definición de objetivos: ¿Se busca facilitar una venta? ¿Optimizar la fiscalidad? ¿Separar ramas de actividad o riesgos? ¿Atraer inversores o preparar un relevo generacional?
3. Diseño de la estructura óptima: Propuesta de operaciones concretas: escisión, fusión, canje, transformación, constitución de holding, etc. Evaluación de alternativas jurídicas y fiscales. Justificación económica válida para acogerse, si procede, al régimen de neutralidad fiscal.
4. Ejecución de operaciones: Redacción de acuerdos societarios. Intervención notarial y trámites ante el Registro Mercantil. Actualización de registros internos, titularidades, contratos y poderes.
5. Acompañamiento post-reestructuración: Soporte durante la fase de integración o transición. Aseguramiento del cumplimiento fiscal y contable. Preparación para auditorías, due diligence o procesos de inversión/venta.

Este enfoque permite no solo ejecutar operaciones correctamente, sino también alinear la nueva estructura con la estrategia futura del negocio.

Tres Situaciones Donde un Plan de Reestructuración es Clave

1. Venta del negocio: Reestructurar antes de vender permite delimitar el perímetro de la operación, separar activos no estratégicos (como inmuebles) y mejorar la percepción del comprador. También permite optimizar fiscalmente la transmisión y reducir riesgos. Una práctica habitual consiste en segregar la actividad operativa en una sociedad distinta a la que conserva el patrimonio inmobiliario, aportando seguridad y claridad a ambas partes. Una empresa que segrega su actividad operativa y manteniendo el patrimonio inmobiliario en una sociedad distinta protege sus activos a largo plazo y ofrece una propuesta más clara al mercado.
2. Entrada de nuevos socios: Cuando se incorpora un inversor, es fundamental ofrecer una estructura clara, equilibrada y profesional. Reestructurar puede servir para definir participaciones, crear vehículos de coinversión o separar riesgos. Un plan de reestructuración puede incluir:
   • Redefinición de participaciones.
   • Creación de vehículos de coinversión.
   • Constitución de una sociedad holding.
3. Transición generacional o profesionalización: En empresas familiares, preparar el relevo generacional o la profesionalización de la gestión requiere diferenciar entre propiedad, gobierno y dirección. Reestructurar permite crear órganos de decisión equilibrados y dotar de autonomía a la nueva etapa.

Ventajas Concretas de Reestructurar Antes de una Operación Corporativa

Un plan de reestructuración bien diseñado genera beneficios tangibles:

• Claridad jurídica y contable.
• Agilidad en la transmisión de activos o participaciones.
• Reducción de riesgos y contingencias.
• Optimización fiscal.
• Profesionalización de la estructura societaria.

Además, facilita uno de los aspectos más sensibles de cualquier operación: la due diligence. Una estructura desordenada complica la revisión, alarga los plazos y suele traducirse en ajustes negativos en el precio final.

El Rol del CEO en una Scaleup

Al principio el papel del CEO de una startup es trabajar dentro de la empresa, pero luego debe cambiar a trabajar en la empresa. Una vez la startup ha confirmado que existe una demanda real, donde las ventas (y todas las demás áreas) empiezan a acelerar, se produce una maduración de startup a «scale up». De búsqueda del modelo de negocio a ejecución y escalado del mismo.

Hay gente que cifra este punto en términos de tamaño de equipo (cuando se superan las 20-40 personas, y empiezan a haber diferentes sedes), pero es algo que depende enormemente del modelo de negocio y del mercado de la empresa… aunque bien es cierto que se produce un punto de inflexión, ya que, surgen nuevos problemas y requisitos para los que no estábamos preparados.

Lo que está claro, es que en este momento la agenda y objetivos del CEO deben cambiar, enfocándose mucho menos al día a día y más a trabajar en construir la empresa… algo que es enormemente complicado, ya que, nuestro impulso natural es seguir estando involucrados diariamente en todas las decisiones de producto, interaccionando con los clientes continuamente e incluso trabajando en el producto. Por el contrario, es un momento donde la clave es delegar en el estupendo equipo que has empezado a construir en la fase anterior.

Aún así, es un momento donde suelen producirse tensiones dentro de los equipos y con el resto de fundadores, ya que, las prioridades y dedicación del CEO cambia… y esto si no se ha explicado y comunicado correctamente, puede generar roces innecesarios.

Dicho esto, mientras sea humanamente factible, el CEO debería seguir:

• Estando involucrado en las decisiones de reclutamiento (sólo últimas fases).
• Asegurándose de que la evolución del producto está alineada con la visión (pero no en el día a día).
• Comunicando al equipo, en todo momento, sobre hacia dónde va la compañía y los hitos principales de negocio (soy muy fan de la hiper transparencia).

Además de estas tareas, hay una serie de puntos clave que sí o sí debe poner el foco el CEO de la empresa:

CULTURA

Ignorada o incluso despreciada por muchos, la cultura de la empresa es una de sus principales armas competitivas, es lo que la define como compañía. La cultura surge desde el primer día de la empresa, y en la primera fase es relativamente fácil de gestionar, por la cercanía del equipo, la gran comunicación…etc. Pero una vez la compañía empieza a crecer, es clave el trabajo deliberado del CEO y de todo el equipo en mantenerla, evolucionarla y compartirla.

TALENTO

Más allá de intentar estar en todas las decisiones de contratación de la compañía, en esta fase es clave el formalizar y escalar el sistema de retención y atracción del talento. Además, y dado que como CEO no vas a poder estar en el día a día, deberías asegurarte de tener un equipo de gestión senior de primer nivel perfectamente alineado con la estrategia, principios y cultura de la empresa… algo mucho más fácil de decir que de hacer.

Lo que es un hecho, es que el contar lo antes posible con una persona de primer nivel dedicada a las personas y al talento es uno de los signos que marcan las grandes empresas.

SOCIOS Y STAKEHOLDERS

La gestión de los socios actuales de la compañía, así como la identificación y trabajo con los diferentes stakeholders (interesados) en la scaleup es absolutamente prioritaria. Por eso es importante dedicar un tiempo relevante de nuestro calendario a hablar con ellos, comprender sus motivaciones y aprovechar su papel… lo que incluye desde socios o inversores a terceros como medios de comunicación, proveedores o reguladores, por ejemplo.

FINANCIACIÓN

Hay una tarea que nunca va a cambiar dentro de tu conjunto de responsabilidades, y esta es hacer que haya dinero en la caja. Quizás en este punto la situación de la misma haya cambiado, y ya no te tengas que preocupar de la supervivencia de la empresa (por haber llegado a breakeven ver TIP)… pero siempre debes ser consciente de la situación de la empresa, y cómo financiar posibles proyectos de expansión, crecimiento, nuevas líneas de negocio…etc.

ESTRATEGIA

Al igual que el rol del CEO cambia, también suelen cambiar los objetivos de la empresa en esta transición, y diseñar una estrategia medible que siga alineada con la visión, es uno de los grandes desafíos. Esto implica dedicar tiempo y esfuerzo a entender por qué suceden las cosas (¿qué empuja realmente el crecimiento?¿por qué crece más ésta línea de negocio que la otra?), y definir acciones para aprovechar lo aprendido. En esta fase, al igual que en una partida de ajedrez, la clave es pensar varios movimientos por delante de la situación actual. Seguro que conoces el famoso refrán: “Los buenos jugadores de hockey están donde está el disco. Los grandes jugadores de hockey están donde estará el disco”.

INDICADORES Y OBJETIVOS

Uno de los aspectos más obvios cuando analizamos el panorama empresarial actual, es que los objetivos y métricas que usamos desencadenan comportamientos… y una de las tareas más complejas e importantes que hay en esta fase es definir objetivos alineados con la estrategia y la cultura no sólo para la compañía sino para las personas y grupos que la conforman.

Mucho más fácil de decir que de hacer, pero resulta clave comprender cómo influir en el crecimiento y alinear a la compañía en esa dirección.

tags: #transición #de #empresario #a #inversor