En el mundo empresarial actual, donde el cambio constante y la innovación son aspectos clave del éxito, surge una figura fundamental: el líder transformacional. El liderazgo transformacional destaca como uno de los tipos de liderazgo más adecuados para orientar las organizaciones hacia el cambio y la innovación.
Este estudio se desarrolla en cuatro organizaciones, participando directivos (n = 47) y subordinados (n = 107) en Vizcaya, Guipúzcoa y Navarra (España). El liderazgo transformacional se asocia con más fuerza que el transaccional a la satisfacción con el líder, la efectividad percibida de este y la motivación a trabajar en el caso de los subordinados. En el caso de los directivos el liderazgo transaccional se asocia con la misma fuerza que el transformacional con la satisfacción y efectividad, mostrando este último una relación más fuerte con la motivación que el transaccional.
El liderazgo transformacional y la satisfacción con el líder predicen la motivación a trabajar extra, mediante una mayor satisfacción. Se comentan los resultados en relación a los valores dominantes y a la cultura organizacional.
¿Qué es el Liderazgo Transformacional?
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que busca generar un cambio profundo y positivo en las personas del equipo y en la organización. A diferencia del liderazgo tradicional, su enfoque no solo se centra en alcanzar los objetivos establecidos, sino en transformar la mentalidad, valores y comportamientos de los/as colaboradores, guiándolos hacia un nivel superior de desempeño y compromiso. Este estilo de liderazgo impactante destaca por sus principios básicos.
El concepto fue creado por el historiador norteamericano James MacGregor Burns y años más tarde, desarrollado por el investigado y psicólogo Bernard M. Bernard Bass M. El modelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burns planteó en 1978, donde distinguió dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el transaccional y el transformacional.
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Burns ve el liderazgo transaccional como intercambio entre el líder y sus seguidores, donde éstos reciben un valor a cambio de su trabajo y Bass confirma la existencia de una relación costo-beneficio (Bass, 1999). En contraposición, el liderazgo transformacional estimula el emerger de la conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro de la misión de la organización dejando de lado sus intereses personales para enfocarse en los intereses del colectivo.
Características del Liderazgo Transformacional
Los líderes transformacionales comunican una visión clara, inspiran al compromiso con esa visión y logran confianza y motivación de los subordinados. En consecuencia, los subordinados tienden a actuar más allá de sus propias expectativas de tal modo que fomentan la efectividad organizacional (Bass, 1985; Howell y Avolio, 1993; Masi y Cooke, 2000; Tyssen, Wald y Heidenreich, 2014; Wang, Oh, Courtright y Colbert, 2011).
Pero Bass va más allá y argumenta que un líder podrá exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que éstas demandan diferentes patrones de liderazgo.
Para hacer más evidentes las diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional, utiliza como símil el mensaje del presidente Kennedy al pueblo norteamericano: “El líder transformacional enfatiza lo que tú puedes hacer por tu país y el líder transaccional se centra en lo que tu país puede hacer por ti”.
Así visto, el liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan y, como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad, lo que representan, a su vez, un beneficio para la colectividad.
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Ésta es la razón por la cual Bass considera este estilo de liderazgo transformador, por cuanto tiene relación con las necesidades humanas y, específicamente, con las que se ubican en el dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealización.
Los líderes transformacionales, a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliación).
Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansión de su abanico de necesidades con la inclusión de la necesidad de crecimiento personal, a través del compromiso que adquiere la persona con el logro del objetivo grupal.
Este cambio da como resultado que las personas dentro de la organización que tienen potencial para convertirse en líderes autodirigidos, autorregulados, auto actualizados y auto controlados. Este efecto multiplicador o efecto cascada es característico del liderazgo transformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de cada individuo, como la transformación del colectivo.
Las Cuatro Dimensiones del Liderazgo Transformacional
Los componentes principales del liderazgo transformacional son:
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- carisma e influencia idealizada
- inspiración motivacional, lo cual implica el origen de un modelo de rol carismático y la articulación de una visión de futuro que puede ser compartida
- atención a las diferencias individuales
- la estimulación intelectual definida como cuestionamiento de las viejas asunciones y del statu quo (Bass, 1997; Judge y Piccolo, 2004)
Gira en torno a cuatro principios fundamentales: motivación inspiradora, influencia idealizada, consideración individualizada y estimulación intelectual.
Motivación inspiradora: Implica que los líderes inspiren a los miembros de su equipo con una visión cautivadora del futuro. Esta visión despierta el entusiasmo y cultiva un profundo sentido de propósito y dirección entre los trabajadores.
Influencia idealizada: Los líderes transformacionales son modelos de conducta. Dirigen con el ejemplo ético, estableciendo elevados estándares morales y de rendimiento.
Consideración individualizada: Este principio subraya la importancia de reconocer las necesidades y puntos fuertes únicos de cada miembro del equipo. Los líderes transformacionales adaptan sus enfoques de liderazgo a las preferencias individuales, demostrando una atención genuina y fomentando la confianza.
Estimulación intelectual: Fomenta la creatividad, la innovación y el pensamiento crítico. Lo que distingue al liderazgo transformacional es su especial atención a las dimensiones interpersonales y emocionales del liderazgo, es decir, el nivel de inteligencia emocional de los líderes, que pueden influir significativamente en el bienestar mental de los empleados.
La capacidad del líder para inspirar, motivar y crear compromiso con los objetivos comunes es crucial (Avolio, Walumbwa y Weber, 2009; Bass, 1997; García-Guiu, Molero y Moriano, 2015). Estas destrezas son similares a aquellas descritas en el liderazgo transformacional (Bass, 2008).
A diferencia de las teorías del liderazgo tradicional, las cuales se focalizan sobre todo en los procesos racionales, las teorías del liderazgo transformacional y carismático (House, Hanges, Javidan, Dorfman y Gupta, 2004) enfatizan las emociones y los valores y dan por hecho que líderes y subordinados se impulsan mutuamente hacia niveles más altos de moralidad y motivación.
Así, los líderes transformacionales amplían y elevan el interés de los subordinados, generando conciencia y aceptación entre los seguidores y motivando a los subordinados a ir más allá del interés personal por el bien del grupo (Bass, 1997; Wang et al., 2011).
El Liderazgo Transformacional Comparado con Otros Estilos
El liderazgo transformacional ha sido comparado con el liderazgo transaccional. En este último, la cooperación se obtiene mediante el intercambio de recompensas (Bass, 1985; Judge y Piccolo, 2004; Lowe et al., 1996). Aquí, el foco de atención se pone en la eficiencia a partir de reforzar los niveles negociados de rendimiento. Así, para el logro del rendimiento esperado, los líderes transaccionales proporcionan recompensas adecuadas a los resultados.
Sin embargo, mientras los líderes transaccionales motivan a los subordinados a actuar como se espera, el líder transformacional inspira a los seguidores a superar sus propias expectativas, logrando más de lo que de sí mismo podían esperar en un principio. Los líderes han de dirigirse a la valía de los seguidores para conducirles al compromiso con la organización, siendo este uno de los motivadores más robustos que el liderazgo transformacional añade al intercambio transaccional (Shamir, 2007).
Según la hipótesis del aumento (augmentation hypothesis), propuesta por Bass y colaboradores (Bass, 1985; Bass, Avolio, Jung y Berson, 2003), el liderazgo transformacional aumenta el poder explicativo del liderazgo transaccional para predecir la satisfacción y el logro de los subordinados. Existen algunos estudios que reportan investigaciones en este sentido, cuyos resultados han confirmado la propuesta inicial (Hater y Bass, 1988; Judge y Piccolo, 2004; Wang et al., 2011).
A continuación se presentan otros estilos de liderazgo:
- Liderazgo transaccional: se basa en realizar intercambios entre líder y colaborador/a.
- Liderazgo autoritario: enfocado en el control y la obediencia.
- Liderazgo laissez-faire: implica una mínima intervención del líder.
Aplicaciones Prácticas en el Ámbito Empresarial
El liderazgo transformacional ha sido vinculado al compromiso del empleado con la organización (Barling, Weber y Kelloway, 1996; Tyssen et al., 2014), satisfacción en el trabajo y satisfacción con el líder (Azanza, León y Alonso, 2013; Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam, 1996; Podsakoff, Mackenzie y Bommer, 1996) y bajo nivel de estrés en el trabajo (Nielsen y Munir, 2009; Offermann y Hellmann, 1996).
La investigación ha mostrado que el liderazgo transformacional está relacionado con el logro organizacional y “comportamientos cívicos”, así como con el compromiso, satisfacción y confianza por parte de los subordinados (Judge y Bono, 2000; Masi y Cooke, 2000; Pillai, Schriesheim y Williams, 1999; Podsakoff et al., 1996). Más allá de los niveles individuales, también ha sido documentada su efectividad en equipos y organizaciones transformacionales (Bass, 1997; Hofmann y Jones, 2005; Wang et al., 2011).
El liderazgo transformacional es fundamental para fomentar el bienestar mental de los empleados. Su énfasis en la inspiración, la influencia ética, el apoyo individualizado y la estimulación intelectual crea un entorno en el que los empleados pueden prosperar personal y profesionalmente, contribuyendo a una vida laboral más saludable.
Contar con un líder transformacional en la empresa aporta múltiples beneficios, tanto a los equipos como a la organización.
Sentimiento de pertenencia: Promover la identidad corporativa aumenta el sentimiento de pertenencia.
La comprensión de las semejanzas y diferencias expuestas en relación al liderazgo puede resultar altamente beneficiosa para la dirección y gerencia efectivas (Gundersen, Hellesøy y Raeder, 2012; Segalla, Fischer y Sandner, 2000), algo sustancialmente necesario en momentos de ampliación de mercados globales, de una creciente importancia y consideración de los equipos de trabajo culturalmente diversos y con una mayor movilidad laboral y expatriación.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, el objetivo de la presente investigación fue contrastar si en empresas del norte de España (País Vasco y Navarra) el liderazgo transformacional se asocia más fuertemente que los otros estilos de liderazgo a la percepción de los seguidores en relación con: a) la satisfacción (con el líder), b) la efectividad (del líder) y c) la motivación en el trabajo de los seguidores. Finalmente se explorará si existen diferencias de género en los estilos de liderazgo.
De acuerdo con los objetivos anteriormente expuestos, las hipótesis planteadas fueron las siguientes: 1) el liderazgo transformacional se asociará fuertemente a la satisfacción con el líder, la efectividad del líder y la motivación en el trabajo, 2) el liderazgo transformacional se asociará más fuertemente con estas variables que el liderazgo transaccional y el liderazgo evitativo y tendrá un mayor poder explicativo y 3) las mujeres directivas puntuarán más alto en liderazgo transformacional que los hombres.
La muestra consistió en 47 directivos y 107 subordinados de diferentes organizaciones del norte de España (País Vasco y Navarra). Los directivos y subordinados fueron reclutados en cuatro organizaciones diferentes de Vizcaya, Guipúzcoa y Navarra:
- Centro 1: sociedad anónima de gestión pública de servicios de desarrollo económico local (n=364 empleados).
- Centro 2: centro de formación profesional e innovación tecnológica de referencia (n=110 trabajadores distribuidos en las líneas de Formación Profesional y de Ingeniería).
- Centro 3: centro de formación público (instituto de ESO y Bachiller; n=67 empleados).
- Centro 4: fundación que presta servicios socio-laborales, de residencia de menores y medioambientales (n=164 empleados).
La muestra quedó compuesta finalmente por 154 personas (n=47 directivos y n=107 subordinados) entre 24 a 64 años (M=39, DT=9.6), de los cuales el 38% eran mujeres. De promedio, las personas participantes en este estudio llevaban 5.36 años (DT=5.58) en su organización. El 76% de la muestra informó poseer estudios superiores y un 20% de nivel medio.
Los criterios establecidos para el reclutamiento de directivos fueron llevar al menos 5 años en tareas de dirección en equipos directivos o en dirección de departamentos, descartándose miembros de consejos de administración, miembros de patronato así como cargos intermedios como, por ejemplo, coordinadores de áreas, supervisores o directores de proyectos.
Para captar a la muestra de subordinados, la alta dirección de las cuatro organizaciones presentó el estudio, al mismo tiempo que recomendaba la participación del personal en el mismo. Los subordinados del centro 1 se corresponden con un perfil técnico en servicios relacionados con el desarrollo socioeconómico, los del centro 2 se corresponden con profesorado de formación profesional tecnológica e ingeniería, los del centro 3, profesorado de ESO y Bachiller y los del centro 4, profesionales relacionados con la educación social, trabajo social, enseñanza y asistencia socio-sanitaria.
Los cuestionarios fueron distribuidos a los encuestados por correo y, una vez cumplimentados, fueron directamente entregados al investigador. Con ello se pretendía lograr el máximo de confidencialidad posible. Se aseguró tanto a directivos como a subordinados que todos los datos serían tratados confidencialmente y no incidirían de ninguna manera en su carrera profesional. Finalmente hubo una devolución personalizada de los resultados.
Las evaluaciones de los liderazgos transformacional, transaccional y pasivo-evitativo, así como las medidas de resultados fueron obtenidas a partir del Multifactor Leadership Questionnaire - Form 5X (MLQ 5X; Bass y Avolio, 1995). Las medidas de resultados incluyen evaluaciones de la efectividad, satisfacción con el líder y motivación en el trabajo. Para superar los sesgos potenciales debidos a la misma fuente de datos y para poder establecer comparaciones se incluyeron separadamente índices de subordinados y de directivos.
En su adaptación española, el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (Avolio y Bass, 2004) fue utilizado para obtener una evaluación del comportamiento de liderazgo y de los resultados (consecuencias). El MLQ es un cuestionario que contiene 45 ítems que describen conductas y cada pregunta puede ser respondida en una escala de 5 puntos (0=rara vez, 4=frecuentemente). Las respuestas fueron recodificadas de 1 a 5 para poder ser comparadas con otros estudios.
Este instrumento presenta reactivos vinculados a 4 dimensiones del liderazgo transformacional: influencia idealizada (8 ítems: α=.87 para la muestra total, α=.88 para subordinados, α=.85 para lideres, respectivamente), motivación inspiracional (4 ítems: α=.86, α=.85 y α=.87, respectivamente), consideración individualizada (4 ítems: α=.65, α=.59 y α=.68, respectivamente) y estimulación intelectual (4 ítems: α=.87, α=.87 y α=.88, respectivamente). Además presenta la dimensión de recompensa contingente (4 ítems: α=.69, α=.71 y α=.63 para lideres y subordinados, respectivamente), de dirección por excepción activa (4 ítems: α=.75, α=.76 y α=.73, respectivamente) y la dimensión de dirección por excepción pasiva (4 ítems: α=.65, α=.63 y α=.68, respectivamente) vinculadas al liderazgo transaccional según Bass y Avolio (1995, 2000) y según Molero, Recio y Cuadrado (2010) solo las dos primeras.
Finalmente, la escala contiene la dimensión de laissez-faire (4 ítems: α=.78, α=.80 y α=.70, respectivamente). Molero et al. (2010) suman esta dimensión con la dirección por excepción pasiva para construir una faceta de liderazgo pasivo-evitativo.
La escala integra variables criterio como la satisfacción con el líder (2 ítems: α=.78, α=.80 y α=.72), efectividad del líder (4 ítems: α= 78, α=.77 y α=.82, respectivamente) y motivación en el trabajo (esfuerzo extra; 3 ítems: α=.81).
Debido a que las escalas construidas para medir aspectos de liderazgo transformacional presentan una alta correlación, se ha calculado una puntuación global mediante la suma de las puntuaciones de las cuatro escalas (alfa de Cronbach=.93). Este procedimiento ha sido sugerido en otros estudios (Carless, 1998; Hofmann y Jones, 2005; Molero et al., 2010; Ross y Offerman, 1997).
Las puntuaciones globales han sido también calculadas para las conductas del liderazgo transaccional y del pasivo-evitativo. La puntuación global del liderazgo transaccional incluye la recompensa contingente y la dirección por excepción (activa) (alfa de Cronbach=.78), mientras el liderazgo pasivo-evitativo (alfa de Cronbach=.81) incluye el liderazgo laissez-faire y la dirección por excepción (pasiva).
En anteriores estudios, la dirección por excepción (pasiva) era incluida como subescala del liderazgo transaccional. Posteriores investigaciones, sin embargo, sugieren que el estilo de dirección por excepción (pasiva) debería combinarse con el liderazgo laissez-faire debido a que estas dos escalas correlacionan positivamente entre ellas y negativamente con el resto (Avolio, Bass y Jung, 1999; Bass y Avolio, 2000; Den Hartog, Van Muijen y Koopman, 1997; Molero et al., 2010).
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