El método Lean Startup propone que existe un método riguroso y repetible para alcanzar el éxito empresarial, en contraposición a la idea de que el éxito depende únicamente de la suerte o la intuición.
Tanto para emprendedores como para empresarios que buscan lanzar nuevos productos o servicios, el libro de Eric Ries, "El Método Lean Startup", ofrece una guía para crear empresas de éxito a través de la innovación continua. Este resumen te ayudará a comprender los principios fundamentales de esta metodología.
Índice
- Orígenes del método
- Los 5 principios de Lean Startup
- Parte 1: Ver
- Parte 2: Dirigir
- Parte 3: Acelerar
Orígenes del método
Los orígenes de Lean Startup se remontan a la experiencia de Eric Ries al crear la startup IMVU. Ries combinó los conocimientos del método de desarrollo de clientes de Steve Blank y el método lean utilizado en los sistemas de fabricación japoneses, popularizado por Toyota, para dar forma al movimiento Lean Startup.
Los 5 principios de Lean Startup
Existen 5 principios básicos de Lean Startup que se repiten a lo largo del libro:
- Los emprendedores están en todas partes
- El espíritu emprendedor es management
- Aprendizaje validado
- Crear - Medir - Aprender
- Contabilidad de la innovación
El libro se estructura en tres partes diferenciadas: Ver, Dirigir y Acelerar.
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PARTE 1: VER
CAPÍTULO 1: Comenzar
Aunque el management a veces se considera antagónico al mundo de las startups, debido a la burocracia y la limitación de la creatividad, la realidad es que las startups necesitan management, pero de un tipo diferente: Lean Startup.
El objetivo principal de una startup es descubrir lo antes posible qué desean sus clientes potenciales y cuánto están dispuestos a pagar por ello.
Las startups se caracterizan por su constante incertidumbre, por lo que, en lugar de crear planes rígidos dirigidos en una sola dirección, deben recopilar comentarios de sus clientes potenciales y realizar ajustes constantes con la información que obtienen. Este proceso se denomina circuito de feedback de información Crear - Medir - Aprender.
CAPÍTULO 2: Definir
Eric Ries define las startups como: "una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema".
Según esta definición, un emprendedor no es solo el fundador de una startup, sino también puede ser un manager dentro de una gran compañía que crea nuevos negocios o productos. En estas condiciones de incertidumbre extrema, las herramientas tradicionales de management no suelen funcionar bien.
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CAPÍTULO 3: Aprender
La función más importante de una startup es aprender qué quieren realmente los consumidores y qué llevaría a un negocio sostenible. Para ello, se necesita Lean Startup, un proceso con disciplina de aprendizaje, que Ries llama "aprendizaje validado". Este aprendizaje se basa en tener hipótesis testeables sobre el mundo y diseñar experimentos para probarlas, luego analizar los datos para aprender de ellos.
Ries comparte una anécdota de su startup IMVU, donde perdieron 6 meses de trabajo al darse cuenta, después de lanzar un prototipo, de que el mercado quería algo diferente. Lean Startup surgió para evitar errores de este tipo, evitando la creación de un producto que no interesa a nadie.
CAPÍTULO 4: Experimentar
La metodología Lean Startup considera la construcción de una startup como un proceso científico:
- Crear una hipótesis: ¿Qué crees que es importante para tu negocio?
- Diseñar un experimento para testear esa hipótesis. Llevar a cabo el experimento y reunir datos.
- Reflexionar sobre los datos: ¿Validan o rechazan tu hipótesis?
Las hipótesis deben centrarse en el problema más importante de una startup: cómo construir un negocio sostenible en torno a tu visión.
Los principios de experimentación de Lean Startup son los siguientes:
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- La mejor forma de entender las preferencias de la gente es rastreando el comportamiento de gente real y no preguntar por opiniones, ya que a veces no son capaces de verbalizar lo que quieren.
- Piensa en el experimento más barato y rápido que puedas llevar a cabo para validar la hipótesis.
- Lanzarlo pronto te da información del comprador antes de lanzar el producto real, sobre si están interesados o no en los que estás construyendo y te hace ver preocupaciones de estos que no tenías identificadas.
Ries ilustra este proceso con dos historias:
- Zappos: Nick Swinmurn, el fundador, validó su idea de tienda online de zapatos tomando fotos de zapatos en tiendas físicas y comprándolos personalmente para enviarlos a los clientes que compraban a través de su web.
- Servicio de lavandería: Akshay Mehra vio una oportunidad en la India de introducir servicios de lavandería con máquinas modernas. Antes de empezar el negocio, subió una máquina a un camión y empezó a testearla en el mercado, dándose cuenta de lo que realmente quería la gente.
PARTE 2: DIRIGIR
Esta parte del libro se centra en aprender cuán rápido puedes desarrollar tus experimentos, profundizando en el circuito de feedback de información Crear - Medir - Aprender.
El proceso es: establecer la hipótesis, construir un producto mínimo viable (PMV) para probar la hipótesis, llevar a cabo el experimento, recoger información sobre el comportamiento de los usuarios y, finalmente, recoger datos y reflexionar sobre ellos para continuar o cambiar de dirección. Cuanto más rápido te muevas en este circuito, más rápido aprendes.
CAPÍTULO 5: Saltar
Normalmente hay dos tipos de hipótesis: las hipótesis de creación de valor y las hipótesis de crecimiento. Algunas hipótesis son más arriesgadas que otras. Las que tienen más riesgo se hacen preguntas como:
- ¿Tiene la gente el problema que crees que tienen?
- ¿Realmente quieren lo que estás ofreciendo?
- ¿Pagarían por ello?
Un marco para empezar una startup es por analogía. Sin embargo, es importante detallar la analogía y tener en cuenta las presunciones subyacentes.
Ries menciona la técnica japonesa "Genchi Gembutsu" ("ve y velo por ti mismo"), ilustrando cómo el director de ingeniería de Toyota viajó a Estados Unidos para hablar con clientes reales y entender sus necesidades.
Una vez que has hablado con tus clientes potenciales y estás seguro de que el problema que quieres solventar existe, es el momento de construir un test.
CAPÍTULO 6: Probar
Debemos movernos en el circuito Crear - Medir - Aprender tan rápido como podamos. "Crear" suele ser el paso que más tiempo consume, por lo que la pregunta clave es: ¿Cuál es el producto mínimo viable que puedes crear para obtener datos reales en tu hipótesis?
El PMV no debe buscar la perfección, sino aprender lo más rápido posible. Añadir características a nuestro producto que todavía ni sabemos cómo va a ser aceptado en el mercado es una pérdida de tiempo.
Ejemplos de productos mínimos viables:
- PMV Landing Page: Montar una página de aterrizaje donde expliques el funcionamiento de la app y ver cuánta gente se la descarga, sin necesidad de tener la app hecha.
- PMV Video: Realizar un vídeo de tu prototipo enseñando las características principales y casos de uso, con un formulario para apuntarse a la lista de espera para la versión beta.
- PMV Conserje: Dar un servicio a medida a un solo cliente para entender sus necesidades antes de escalar y sistematizar.
- El Mago de Oz de PMV: Hacer que el usuario piense que está interactuando con un sistema automatizado cuando en realidad detrás de la cortina hay un humano tirando de las palancas.
Es importante lanzar un producto de baja calidad rápidamente para obtener información, en lugar de tardar en lanzar un producto de alta calidad que nadie quiere.
CAPÍTULO 7: Medir
En este proceso, es fácil caer en métricas equivocadas. Hay que evitar los indicadores vanidosos como el cómputo total de usuarios. También es un error trackear resultados que no son críticos para el funcionamiento de la empresa.
Algunas buenas métricas podrían ser:
| Métrica | Ejemplo |
|---|---|
| Engagement | Tiempo en el producto por usuario por semana, porcentaje de usuarios que vuelven en el primer día, primera semana, primer mes |
| Crecimiento | Factores virales, conversión en cada paso desde visitante, registro a pago, nuevos usuarios ganados por semana |
| Finanzas | Coste por adquisición de nuevo cliente, valor por ciclo de vida de usuario |
Es importante escoger las métricas que mejor se adapten a tu negocio.
Este capítulo también enseña cómo hacer tests A/B para evitar posibles sesgos enseñando dos versiones diferentes del producto al mismo tiempo para así tomar decisiones acertadas. Los informes de estos experimentos deben ser:
- Accionables
- Accesibles
- Auditables
CAPÍTULO 8: Pivotar (o perseverar)
Uno de los desafíos más grandes es decidir si continuar con la dirección que habíamos tomado o pivotar, es decir, cambiar nuestras hipótesis fundamentales sobre nuestro negocio.
Dos señales de que necesitas pivotar son:
- Tus métricas no son lo suficientemente buenas para encontrar los objetivos que te habías propuesto para tu startup.
- Tus experimentos te están llevando a tener cada vez menos progresos, lo que significa que no estás teniendo buenas ideas.
Es recomendable hacer reuniones de pivotar o perseverar cada pocas semanas o meses. Las startups no tienen dinero ilimitado, por eso tienen que pivotar rápidamente antes de que este se acabe.
PARTE 3: ACELERAR
En esta última parte del libro, aprenderemos a acelerar el proceso Crear - Medir - Aprender y mantenernos ágiles mientras crecemos.
CAPÍTULO 9: Formar lotes
Eric Ries recomienda no invertir demasiado en grandes mejoras, sino hacer lotes de pequeñas mejoras más a menudo para aprender más. Esto lleva a un círculo de iteración más rápido, ya que se pueden detectar problemas de calidad y obtener mayor feedback sin tener que esperar a que el trabajo esté hecho.
CAPÍTULO 10: Crecer
Un crecimiento sostenible se basa en 4 elementos que deben coincidir:
- Publicidad
- Negocio repetitivo
- Efectos secundarios