En el ámbito del liderazgo, a menudo se buscan modelos y directrices que simplifiquen la complejidad de gestionar equipos y alcanzar objetivos. En este contexto, surge el concepto del "triángulo de oro" del liderazgo, una representación de las actitudes y habilidades clave que distinguen a los líderes efectivos.
La Necesidad de un Enfoque Equilibrado
La competencia por el talento, especialmente en el sector tecnológico, se ha vuelto feroz en la última década. En este contexto, el talento es valorado como oro puro y eso lleva, muchas veces, hacia una tendencia que es muy peligrosa: justificar comportamientos tóxicos en nombre de la excelencia profesional. La idea de que un «genio» puede permitirse ser un mal compañero o incluso una persona difícil es un grave error que puede llegar a desmantelar equipos, destruir ambientes de trabajo y, a la larga, afectar a la productividad de cualquier organización.
En ese breve video reflexiona sobre profesionales que, con mucho talento, pero que desmontan equipos con su actitud y, en su caso aplican la regla de “Si tú eres muy bueno en tu trabajo y eres un gilipollas, te despedimos”. Esa política, comenta, viene de empresas californianas que aplican la «NO ASSHOLE POLICY» (buscando información al respecto, ya que reconozco que no sabia que existía, he descubierto un libro publicado en 2006 por Robert L. Sutton -The asshole rule-, y basado en un ensayo original publicado por él en Harvard Business Review -“More Trouble Than They’re Worth,”-, donde reflexionaba sobre la necesidad de construir un lugar de trabajo civilizado y sobrevivir a uno que no lo es), y plantea la pregunta de ¿Crees que el talento siempre justifica el comportamiento?.
Spoiler alert: mi opinión es rotundo NO: no podemos mirar sólo la arista del talento, y aquí es donde surge el triángulo del comportamiento que intento seguir en mis relacionales profesionales y también personales.
El Triángulo del Comportamiento
En este contexto, es donde se hace necesario aplicar el triángulo del comportamiento para asegurar un ambiente sano en los equipos de trabajo. Pero, ¿en que consiste ese triángulo? Muy simple: ser una buena persona, un buen compañero y un buen profesional (y si, pongo lo de buen profesional al final de la lista).
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El éxito de un equipo no depende únicamente de la brillantez individual, sino del equilibrio entre tres ejes clave:
- Buena Persona. La base de cualquier relación laboral sana es la empatía, la honestidad, la coherencia (entre lo que digo y lo que hago) y el respeto. Un entorno donde prima la confianza y la amabilidad genera compromiso y reduce la rotación.
- Buen Compañero. Más allá de ser amable, es necesario tener capacidad de colaboración. Las empresas no buscan héroes solitarios, sino jugadores de equipo. Un buen compañero ayuda, comparte conocimiento y entiende que el éxito es colectivo.
- Buen Profesional. La aptitud técnica, lógicamente, es fundamental. Ser competente y tener las habilidades (hard y soft skills) necesarias para desempeñar el trabajo es el tercer vértice del triángulo. Sin embargo, por sí solo, creo que no es, ni mucho menos, suficiente.
El desequilibrio surge cuando cometemos el error de apostarlo todo a uno de los ejes, cuando reforzamos sólo uno de estos pilares. Cuando eso ocurre es muy común encontrar:
- «Chupones» profesionales. Excelentes en su área, pero incapaces de trabajar en equipo. Prefieren hacerlo todo solos y, aunque pueden entregar resultados sobresalientes, generan fricciones que frenan el crecimiento del equipo y, a la larga, genera frustración en los equipos que lastran los resultados del grupo.
- Buenos compañeros con baja competencia técnica. No podemos caer en el otro extremo, el buenismo. Al final necesitamos avanzar y potenciar la excelencia y la meritocracia (si, creo en la meritocracia). Personas queridas por todos, pero que carecen del nivel necesario para contribuir significativamente a los resultados del equipo no es una política aconsejada a largo plazo: el buenismo rara vez genera los resultados deseados.
- Profesionales íntegros que no saben colaborar. Son personas que hacen lo correcto, tienen el talento, pero no se involucran con el equipo y eso limita la sinergia y los resultados globales.
- «Adictos a la medallitis». Personas que hacen lo que sea, cualquier cosa, incluso pasar por encima de compañeros, para alcanzar ese reconocimiento personal (son profesionales que se rigen por la premisa de «el fin justifica los medios«. Esa actitud es una manzana podrida en el cesto que hace que decaiga la moral del equipo e incluso llegar a contagiar con la misma actitud a todo el equipo.
Para que una empresa tenga un ambiente laboral sano, productivo y sostenible, al menos dos de los tres vértices deben estar firmemente establecidos:
- Si eres una buena persona y buen compañero, el conocimiento técnico puede aprenderse/reforzarse (cada vez hay más iniciativas que, ante la falta de talento, promueven el reskilling completo de los profesionales).
- Si eres buen profesional y buena persona, desarrollar habilidades de colaboración es posible (las famosos soft skills, cada vez más necesarias).
- Si eres buen profesional y buen compañero, hay margen para trabajar en tu desarrollo personal, pero aquí ya no sólo es voluntad de la empresa, sino que tiene que existir una voluntad real del profesional en cambiar, cosa que no siempre es factible (pero también creo en las segundas oportunidades ya que nadie es perfecto).
La clave está en identificar dónde se encuentran los desequilibrios y trabajar en ellos. Las evaluaciones 360°, la retroalimentación constante y los programas de mentoría y coaching pueden ser herramientas clave para reforzar los puntos débiles.
Al final es clave desarrollar una cultura de equipo muy definida ya que será uno de los motores de las organizaciones. Las organizaciones con una cultura fuerte, donde prima el respeto, la colaboración y el crecimiento mutuo, son las que lideran en innovación y retención de talento. Los equipos cohesionados logran más que los individuos brillantes trabajando en solitario.
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La pregunta final es simple: ¿Dejarías que alguien por muy talentoso que sea deshaga todo lo que has construido? Si la respuesta es no, es momento de poner en práctica la política de cero gilipollas y apostar por el equilibrio del triángulo del comportamiento. Ni deconstrucción ni contumacia.
El Triángulo de Oro del Liderazgo
Pilar Jericó, presidenta de la consultora BeUp, lo plasma en una figura geométrica a la que llama “el triángulo de oro” del liderazgo. En lo alto del vértice estaría la definición del foco. Es decir, un establecimiento de objetivos que permita dar sentido al trabajo que se realiza. Para los otros dos vértices quedarían reservadas la capacidad de hacer sentir útil al equipo y la habilidad para generar compromiso transmitiendo importancia a los trabajadores. “En el corazón del triángulo está el actuar como referente desde las emociones positivas y la pasión”, añade.
En una investigación que he realizado durante años, he llegado a la conclusión de que los buenos jefes, aquellos que ayudan a construir compromiso y alcanzan resultados, tienen actitudes que se pueden recoger en un triángulo, con una habilidad en el centro:
- Definen el foco: no hay nada más desmotivador que no saber hacia dónde se va. En este punto se incluye no solo marcar objetivos, sino tener claro qué se espera de él y el sentido de lo que se hace. Aunque se trabaje en algo muy rutinario, el profesional necesita ganar perspectiva de lo que contribuye con su función. Antoine de Saint-Exupéry, el autor de El Principito, lo resumía muy bien: "Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres el anhelo del mar libre y ancho". Por tanto, para definir el foco un líder ha de marcar objetivos, compartir las expectativas que existen sobre sí mismo y sobre el equipo y dar sentido al trabajo que se realiza.
- Hacen que te sientas útil: esta habilidad significa que un buen jefe es capaz de desarrollar el talento de sus colaboradores. El hastío o la monotonía no motivan, se requieren estímulos. El líder ha de conocer las fortalezas de su equipo: No solo qué hacen bien, sino qué podrían hacer en un futuro. Esto pasa por ayudar en su desarrollo, por dar poder, por no entrar en la microgestión o en el enésimo detalle de todos los problemas. De este modo, se reducen los cuellos de botella y se consigue que las personas aprendan y tomen sus propias decisiones.
- Hacen que te sientas importante: además de saber que somos útiles, necesitamos sentirnos importantes y reconocidos. El liderazgo es conversación, preocuparse por lo que el colaborador necesita. El jefe que solo habla él y escucha poco es difícil que genere compromiso a su alrededor. Dentro de este apartado está también la gestión de la diversidad. Sentirse importante pasa por poner en valor la diferencia y lo que cada persona aporta desde sus fortalezas, experiencias y maneras de ser.
- Son un ejemplo: en el corazón del triángulo está el actuar como referente desde las emociones positivas y la pasión. Influir en la vida de las personas es una responsabilidad que ha de enamorar. Si uno no lo disfruta, es difícil que sea buen jefe. Podrá ser un buen técnico o comercial, pero será complicado que se le reconozca como líder. Tampoco seguimos a personas que son destructivas o que se quejan por todo. Seguimos a personas que nos hacen sentir bien y que vemos que son coherentes con lo que dicen y hacen.
En definitiva, los buenos líderes no son perfectos. Tienen áreas de mejora como cualquier otro mortal (y menos mal). Pero tienen unas ciertas habilidades que consiguen que las personas quieran seguirles. Dichas habilidades podrían representarse en el triángulo de oro: definen el foco, hacen sentir útil e importante a la persona que tienen a su lado y actúan dando ejemplo. En la medida que podamos trabajar en dichas áreas, podremos conseguir entrenar también nuestra capacidad de influencia.
Actitudes Clave del Liderazgo
Después de investigar durante años, he llegado a la conclusión de que los buenos jefes que ayudan a alcanzar los resultados y a construir compromiso, tienen una serie de actitudes.
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Y es que los buenos líderes, además de atraer el talento, elevar la motivación e incentivar la permanencia de sus equipos, son los responsables de reforzar el compromiso de los profesionales y alcanzar los objetivos marcados.
Evidentemente, todas las empresas tienen objetivos, pero no estamos hablando de objetivos de negocio. Nos referimos a dar propósito y sentido al trabajo.
Según un estudio de la Universidad de Michigan, cuando una persona entiende para qué trabaja, se despierta una parte de su cerebro. Concretamente, la corteza prefrontal ventromedial.
A las personas no solo nos gusta estar en entornos de trabajo amables y controlados, porque terminamos aburriéndonos. Necesitamos afrontar nuevos retos, desarrollarnos y encontrar desafíos que despierten nuestro talento. Un buen líder conoce el talento de cada uno de los miembros del equipo y les ayuda a desarrollarlo.
Las personas necesitan sentirse relevantes en las organizaciones. Para sentirnos importantes necesitamos contar con seguridad psicológica. Es decir, sentir que en nuestra empresa podemos hablar con claridad, que se pueden comprender los errores.
Liderar es conversar con nuestros equipos de forma activa. Los líderes deben escuchar, estar presentes de manera consciente. Si quiero fomentar en mis equipos el aprendizaje, la escucha, el propósito… tengo que empezar por mí mismo.
- No hay mayor motivación que la sinceridad y sentir que el líder de equipo o de la empresa es honesto.
- Conseguir buenos resultados es el objetivo de toda empresa, sin embargo, se pueden reconocer otras cuestiones asociadas al trabajo más allá de los resultados. Es esencial tener claro cuáles son los valores, el propósito y luchar por ellos, sobre todo, en los momentos difíciles.
Todos soñamos con tener buenos jefes. La realidad es simple: no todos los jefes son brillantes. Pero hay esperanza.
Como sostiene Pilar Jericó, el liderazgo no es innato: se puede entrenar. Y tras años de investigación, ella resume en un triángulo de actitudes lo que distingue a quienes logran compromiso y resultados.
- No hay nada más frustrante que remar sin brújula. Un líder marca objetivos, aclara expectativas y da sentido a cada tarea, incluso a la más rutinaria.
- Un buen jefe no te asfixia con micromanagement. Sabe en qué sos fuerte, apuesta a tu desarrollo y te da margen para decidir.
- No alcanza con ser útil: también queremos ser reconocidos. El liderazgo es diálogo, escucha y valoración de la diversidad.
Podés tener claridad y empatía, pero si no predicás con el ejemplo, se derrumba todo. Liderar es inspirar desde la coherencia, la pasión y las emociones positivas.
Los buenos líderes no son perfectos, y menos mal. Pero saben definir foco, hacer que las personas se sientan útiles e importantes, y sobre todo, lideran con el ejemplo.
El Liderazgo en un Entorno VUCA
Un acrónimo ideado por el Ejército de los Estados Unidos tras el colapso de la URSS es el que sirve ahora de base para describir el marco de realidad en el que operan los líderes. El entorno VUCA no es más que una simplificación hasta el absurdo del mundo en el que vivimos.
Tal y como apuntan desde la escuela de negocios IEM Business School, no hay antídoto posible a los cambios imparables del contexto, y, por tanto, la única salida viable es la de la anticipación y predisposición. Esto puede generar angustia, confusión, y hasta impotencia, pero incentiva el cambio incluso en organizaciones reacias a los mismos.
Asociada a la rapidez y constancia con la que se producen los cambios; a la incapacidad de definir modelos de respuesta frente a problemas contextuales que cambian de un día para otro. La única estrategia posible frente a ella es la mencionada agilidad. “Ser muy flexibles es una necesidad imperiosa”, apostilla Joaquín Madrigal, CEO de Gobertia. Este razonamiento nace de la concepción inexorable del caos: si ninguna empresa puede anticiparse, ganará aquella que se reponga y adapte de forma más veloz.
Al dinamismo se le suma la arbitrariedad. La globalización ha democratizado los recursos de las empresas, permitiéndolas adquirir competitividad y valores de negocio. Para una empresa de Canadá resulta imposible predecir que en una región rural de China se originará un brote vírico con potencial pandémico que afectará a su negocio durante meses. Los ejemplos son infinitos y empujan hacia un mismo precepto: no se puede predecir el futuro. No al menos con los modelos predictivos que habían funcionado durante el último siglo. Siendo incapaces de reducir el ruido, las empresas pueden invertir en analítica y Big Data para fortalecer sus posiciones.
A la rapidez y la ausencia de patrones en el entorno se le suma una dimensión de complejidad. Como recoge Corporate Yachting, esta sigla “hace referencia a la ausencia de conexión entre las causas y los efectos que afecta hoy a la mayoría de los entornos empresariales.
Es, no obstante, solo una percepción que se puede combatir adquiriendo los recursos necesarios para alcanzar la deseada agilidad. Previo a la llegada de Internet y la escalada tecnológica posterior, las empresas sabían de qué amenazas tenían que protegerse. Sin el conocimiento necesario para interpretar la naturaleza de los envites, surge una amalgama de respuestas que solo van en detrimento de la organización. La medicina frente a esta enfermedad, dejando de lado la formación y capacitación, es la experimentación; probar y errar generando la experiencia que dotará a la empresa de la agilidad y las herramientas para prevenir situaciones similares en el futuro. Eso mismo es lo que ya está aplicando LEINN Mondragón en España.
Con el paso del tiempo las diferencias y aristas se irán puliendo en torno a un consenso basado en hechos. De ahí que desde las escuelas de negocio se fomente la innovación y la asunción de valores emprendedores en la gestión empresarial.
En las últimas décadas el entorno VUCA ha sido abanderado por gobiernos implicados directamente en la lucha frente al terrorismo, y poco a poco se fue trasladando a las empresas. El liderazgo VUCA, queda así definido por “la facilidad para empatizar, el talento para entender la tecnología y el deseo por evolucionar junto a la digitalización”. El líder entiende que la respuesta a sus problemas pasa por coordinar y no imponer; por organizar todos los recursos de tal forma que la empresa pueda “girar” hacia el mejor escenario en cualquier situación, de manera rápida y efectiva.
- Visión: conceptualiza el futuro que deseas alcanzar junto a todos los stakeholders, “con el fin de conferir un significado, motivar, forjar una identidad externa e interna, y potenciar la eficacia”.
- Entendimiento: comprender las interconexiones que conforman la realidad. “Piensa y planifica metaestratégicamente. Empieza por el resultado y trabaja caminando hacia atrás, armoniza las habilidades, acepta y explota los comportamientos y reacciones”.
- Simplicidad: concéntrate solo en lo que tiene implicaciones reales para tu negocio. Se necesitarán “conexiones y procesos transparentes; aplicar la energía y la fuerza en el lugar, el momento y con la forma más efectiva”.
- Agilidad y adaptación: de la teoría a la práctica. El líder debe ser capaz de promover una cultura consistente para “tomar decisiones y detectar los errores, interactuar de forma transparente con las diferencias, facilitar la innovación y potenciar la resistencia”.
La necesidad de articular aparatos teóricos capaces de responder a los retos de la nueva realidad ha provocado que en los últimos años se hayan enunciado más de una decena de liderazgos nuevos.
Para el vicepresidente de ConnectWise, Arlin Sorensen, las mejores pautas a seguir en un entorno VUCA son, por ejemplo: priorizar el cuidado personal, confiar en el equipo, planificar y preparar, comunicar concienzudamente y dar valor a las ideas personales.
No difiere, en cambio, de lo que dicta el equipo de Harvard Business Review desde una posición de consultoría académica.
Rendición de cuentas (Accountability): o lo que es lo mismo, ser responsable y consecuente con cada paso dado.
El Liderazgo de Servicio
En 1970 Robert K. Greenleaf estructuró una concepción del liderazgo que comenzaba a penetrar en las capas más elevadas de la gestión empresarial estadounidense: el liderazgo de servicio.
Para su creación Greenleaf se inspiró en un pasaje de “Viaje al Oriente”, una de las obras literarias más famosas de Hermann Hesse. En ella, Leo, un sirviente que acompaña a un grupo de héroes y viajantes en calidad de soporte espiritual y anímico, hace de protagonista.
"Nace del sentimiento natural de querer servir, servir antes de cualquier otra cosa”, explicaba. De ahí, “la elección consciente lo lleva a uno a aspirar a liderar. Esa persona es muy diferente a la que primero se hace líder, quizás por la necesidad de apaciguar un inusual impulso de poder o de adquirir posesiones materiales”.
El liderazgo de servicio representa la antítesis del clásico liderazgo de autoridad, y limpia de ambigüedad otras posturas intermedias. En la práctica, este enfoque se resume en escuchar al equipo (incluso luchando contra sesgos que impiden atender lo negativo o incómodo), mostrar empatía sea cual sea el contexto, y ser capaz de curarse a sí mismo y a los demás.
Habilidades de Liderazgo
El objetivo de un buen líder es conseguir que el equipo trabaje de manera efectiva tanto invidualmente como grupal. Su figura es clave para que el departamento funcione. En muchas ocasiones esta tarea se convierte en un auténtico reto: el equipo está formado por personas heterogéneas, con intereses propios y conocimientos diferenciados.
Una persona que se dirige hacia una meta clara y fija, se aplicará con mayor determinacion porque sabe lo que se espera de él. Por eso, se vuelve imprescindible que un líder le trasmita a sus equipos cuál es la misión, la visión y la estrategia.
- El talento humano es la variable más importante y valiosa de cualquier organización. Por eso, si quieres gente preparada, debes invertir en su formación y capacitación. En primer lugar, debes seleccionar a aquellos perfiles que crees que tienen pontencial en aquellas áreas y divisiones que te van a ayudar a alcanzar la meta y, una vez que forman parte de tu equipo, invertir en ellas para que sigan evolucionando, para que crezcan profesionalmente y, con ellos, hagan crecer a la organizacion hacia el objetivo marcado.
- Es importante crear planes de carrera para cada una de las personas que trabajan contigo. Haz con ellos evaluciones del desempeño y da un feedback sincero sobre cuáles son sus puntos fuertes y sus áreas de mejora. Por otro lado, las personas talentosas suelen ser, a la vez, ambiciosas, por lo que no siempre es fácil retenerlas. Por esa razón es imprescindible cuidar y motivar al empleado con talento. Otro ingrediente fundamental es el compromiso, y este únicamente se logra con una buena comunicación entre la dirección y los trabajadores.
- Es imprescindible trabajar la comunicación como elemento esencial para transmitir los valores a tu equipo. La clave es comunicar con transparencia, de manera clara y concisa. Sin embargo, este flujo de comunicación e información no puede ser unilateral. Los buenos líderes siempre tienen un oído abierto hacia las preocupaciones de sus empleados.
- La escucha activa implica observar y preguntar, flexibilidad y confianza, apertura y firmeza. Ya no se trata solo de saber qué necesidades tienen los equipos, sino tambien de escucharlos activamente, es decir, reunir todas sus ideas y aportaciones y llevarlas a la práctica. Cuando hay una escucha activa en el equipo, los integrantes entienden y comprenden mejor la razón de su trabajo.
- Son valores esenciales en cualquier líder que busca ser una persona de referencia dentro de sus equipos. Para ello es necesario que crees un grupo de trabajo sano, optimista, divertido y, a su vez, ambicioso y retador. Motivar e inspirar a sus empleados y fomentar su entusiasmo por los proyectos es una de las habilidades más importantes y la clave del éxito. Los empleados motivados son buenos empleados.
- Albert Einstein dijo que “el ejemplo no es la mejor manera de enseñar, es la única” y, esta frase, cobra especial sentido cuando se habla de la relación entre un líder y su equipo. Debes ser el primero en trabajar duro, en tomar las responsabilidades que amparan tu posición y, a su vez, hacerlo con honestidad, ética y autenticidad. No pretendas ser lo que no eres.
La habilidad de liderazgo también puede verse como la capacidad de entregar responsabilidad y delegar tareas. La buena noticia es que las capacidades de liderazgo se pueden ejercitar.