La palabra líder ha sido introducida en nuestra lengua a través del verbo inglés “lead” cuyo significado es dirigir, guiar, conducir. Dicho termino posee raíces en el antiguo sajón y lo define como “sendero”, “camino” o “rumbo marino”. El líder sería pues aquel que sirve de guía, de conductor, de cabeza pensante dentro de un grupo. O’Roark (2002) identifica el termino con las funciones de buscador de caminos (pathfinder) y creador de mapas (mapmaker).
La vaguedad del termino ha dado origen a un sin fin de definiciones más o menos explicitas de lo que es liderar. Por ejemplo y siguiendo a Etzioni (1961), el liderazgo es la habilidad personal de un individuo para lograr el cumplimiento voluntario de sus seguidores en una amplia variedad de tareas. Otras definiciones mencionan el proceso de liderazgo en relación con el ejercicio de una posición de autoridad, o una relación de poderes (véase French y Raven, 1959), la toma de decisiones riesgosa, la capacidad de influir en los demás (Cartwright, 1965; Brown, 1983) o persuadirles (Koontz y O’Donnell, 1955), la habilidad para generar altos resultados grupales (valor instrumental), la capacidad de unir a un grupo, el desempeño de un rol (Sherif y Sherif, 1969), o de un proceso grupal, etc.
Líderes Formales e Informales
La distinción más tradicional entre lideres es la referida a los lideres formales e informales. Los lideres formales son individuos influyentes que ocupan puestos o posiciones sociales de prestigio o autoridad, forman parte de las estructuras jerarquizadas de las instituciones y cuentan con mecanismos formales para asegurarse en cumplimiento de sus directrices por parte de sus seguidores (sistemas de recompensas y sanciones). De esta forma, un alcalde ejerce una posición de autoridad y a la vez puede ser un líder formal de su localidad. Como veremos en este capitulo, un líder formal cuenta con un poder formal e informal. Pero no todos los directivos o supervisores son líderes; más aún, capacidad y habilidad para liderar no suelen ir a la par. Así, los lideres informales describen miembros grupales que potencialmente son capaces de influir en el resto del grupo.
Enfoque de Rasgos
Las primeras investigaciones en torno al liderazgo se centraron en averiguar qué rasgos o características personales hacían a una persona líder de un grupo. Por entonces se admitía la idea de que un líder nace no se hace. Este enfoque determinista y personalista, denominado enfoque de rasgos por Yukl y Van Flete (1991), generó una lista de cualidades más o menos innatas supuestamente relacionadas con la eficacia en la dirección de grupos.
Cualidades Asociadas al Liderazgo
- Inteligencia: Los estudios indicaron que efectivamente los lideres poseían una capacidad intelectual por encima de la media pero que esta cualidad era eficaz dentro de un grupo siempre y cuando las diferencias con respecto al resto no fueran excesivas.
- Personalidad: El ingenio, la originalidad, la integridad personal, la autoconfianza, entre otros, son rasgos asociados al liderazgo eficaz. Covey (1996) destaca otra serie de características significativas y referidas al sentido de misión en la vida, apertura al cambio, aprendizaje continuo, vocación por servir, optimismo, conocimiento ajeno y equilibrio personal.
- Características físicas: Variables tales como la edad, el sexo, la altura o la constitución física mostraron relaciones contradictorias en relación con la capacidad de liderar. En el estudio de Goktepe y Schneier (1989) los lideres emergentes de grupos mixtos fueron En relación con el sexo, es preciso mencionar un conjunto de efectos psicosociales que sí determinan en la práctica la eficacia de liderar de hombres y mujeres.
Desde esta consideración, se sabe que los miembros grupales favorecen antes la elección de un líder hombre que mujer independientemente del contexto grupal (Forsyth, Heiney y Wright, 1997). Otro estudio constató que en grupos mixtos los hombres emergen antes de lideres que las mujeres sobre todo en tareas que no precisan interacciones sociales complejas (Eagly y Karau, 1991). Desde las teorías de categorización social del liderazgo (Lord y Maher, 1991) y de la teoría del rol social (Eagly, 1987), se sugiere que existen discrepancias cognitivas entre el estereotipo individual sobre las mujeres y el prototipo de la figura del líder. Como indicara Powell y Butterfield (1988), el “buen directivo” (líder) se percibe aun como masculino. Estos condicionantes psicosociales limitan directa e indirectamente el acceso de las mujeres a puestos de liderazgo extendiendo la errónea idea de que no están capacitadas para tal función y, por efecto de la profecía autocumplida, transformándola en cierta. Efectivamente, las mujeres fueron más eficaces en el desempeño de roles de liderazgo cuando estos venían definidos en términos menos masculinos (Eagly, Karau y Makhijani, 1995).
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La expectativa de genero-estereotípico permite afirmar que las mujeres lideran con un estilo orientado hacia las relaciones interpersonales y los hombres hacia las tareas grupales adoptando aquellas actitudes más democráticas y participativas (Eagly y Johnson, 1990). Habilidad supervisora: a pesar de ser una variable directamente relacionada con la posición jerárquica del sujeto, ésta no determina la eficacia en la tarea de liderar. Así se demostró recientemente en la investigación experimental de Riggio, Riggio, Salinas y Cole (2003) en la que los miembros de un grupo eligieron como lideres a aquellos más habladores y extrovertidos. Si bien generaron más satisfacción grupal, las habilidades de comunicación y sociales de los lideres no se relacionaron con una mayor eficacia grupal.
Valores morales y éticos: son pocos los estudios referidos a estas cualidades sociomorales de los lideres pero parece ser que aquellos que poseen un razonamiento moral alto contribuyen con mayor eficacia al desarrollo de los miembros del grupo (Pearce y Sims, 2002). Las frecuentes contradicciones en torno los resultados obtenidos desde esta perspectiva contribuyó a que se abandonara como marco de referencia investigador.
Los lideres ejercen su acción a través de dos grandes capacidades; la capacidad comunicativa - influencia, negociación, persuasión, unión,...)- y la decisional -creatividad, optimismo, toma de decisiones, asunción del riesgo,...).
Clasificación Clásica de Estilos de Liderazgo
Clasificación Clásica (Lewin et. al.):
- M1: Receptivo (Técnica -) (Psicológ.)
- M2: Consultivo (Técnica -) (Psicológ.)
- M3: Participatico: (Técnica +) (Psicol.
Enfoque Interactivo Transaccional
Tiene por objeto determinar el grado en que los subordinados deben participar en la toma de decisiones. Entiende el liderazgo como el resultado de la interacción y transacción entre los actores (líder y seguidores). Énfasis en el proceso de influencia mutua, que lleva consigo un intercambio social, por el cual se ofrecen y obtienen beneficios. Recompensas contingentes. Dirección por excepción. Se interviene si no se consiguen los resultados.
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Liderazgo Transformacional
Los líderes desempeñan un papel fundamental en el impulso del crecimiento y la inspiración de las comunidades. El liderazgo transformacional se caracteriza por su capacidad para inspirar, motivar y guiar a los equipos hacia un cambio positivo. A través de una visión clara, valores sólidos y una conexión emocional con su equipo, los líderes transformacionales generan confianza, fomentan la innovación y potencian el desarrollo personal y profesional de quienes los rodean.
El término liderazgo transformacional fue desarrollado a finales de los años 70 por el historiador norteamericano y ganador del premio Pulitzer James MacGregor Burns. El término “liderazgo transformacional” fue popularizado por el historiador James MacGregor Burns. En la década del setenta, él fue uno de los fundadores de los estudios del liderazgo, estimulado en gran medida por los hallazgos en sus investigaciones sobre los presidentes estadounidenses. Especializado en Franklin Delano Roosevelt y obviamente influido por su figura, Burns quería construir una teoría unificada del liderazgo que permitiera afrontar los desafíos de una época convulsa y cambiante. Sus estudios sobre el tema fueron absolutamente pioneros, y marcaron el camino para otros teóricos, como Bernard M. Bass o Kenneth Leithwood.
La principal característica del liderazgo transformacional es que tiene la capacidad de generar, recibir y aprovechar el cambio. No importa si se trata de una transformación general del mercado o una transición digital en recursos humanos: los líderes transformacionales tienen éxito precisamente en estas situaciones inciertas. Esto se debe a que, a diferencia de otros tipos de liderazgo, el transformacional lleva a los individuos a perseguir objetivos por fuera de su propio interés particular. Estos líderes guían a sus empleados hacia metas colectivas, superadoras de lo estrictamente individual, y eso permite a los equipos encabezar procesos exitosos de cambio e innovación. Para lograrlo, tienen que ser a la vez un modelo y un guía, un ejemplo a seguir y una influencia benéfica en el desarrollo de sus subordinados.
Características Clave de los Líderes Transformacionales
Algunas características de los líderes transformacionales son:
- Carisma: Los líderes transformacionales generan confianza y respeto en sus subordinados. Esto va más allá del rol concreto que ocupan en la jerarquía de la empresa; se logra, en realidad, demostrando autoconfianza, lealtad y compromiso. Sus colaboradores sienten el deseo genuino de seguirlos.
- Empatía: Un buen líder transformacional usa la empatía para considerar individualmente a cada miembro de su equipo. De esta forma, sus subordinados saben que son tenidos en cuenta, y encuentran en él una persona con quien compartir sus preocupaciones, sus deseos y sus metas.
- Motivación: Los colaboradores dan lo mejor de sí cuando se sienten optimistas y entusiasmados. Los líderes transformacionales propician ese estado creando un sentido de identidad con la empresa, implicando a sus empleados en las soluciones y favoreciendo el desarrollo de sus capacidades.
- Tolerancia: El conflicto es una parte inevitable del cambio; para transformar y producir algo nuevo, es fundamental hacer lugar a la diferencia y ser comprensivo con el error. El humor, la aceptación y la racionalidad favorecen este tipo de atmósfera.
- Dirección: Tener la capacidad de tomar decisiones de manera convincente es fundamental para cualquier líder. Para eso, es necesario contar con buenas capacidades de comunicación y una buena evaluación de las capacidades y los riesgos involucrados en cada situación.
Tipos de Liderazgo Transformacional
Los líderes transformacionales cuentan con muchas maneras de guiar a sus colaboradores. Estas estrategias dependen, en gran medida, de una correcta evaluación de la persona que tienen delante: parte del talento de un buen líder está en reconocer qué estímulos potencian a cada uno de sus empleados, de acuerdo a sus personalidades. Este trabajo individualizado depende de una buena dosis de empatía y de una notable capacidad de motivación.
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En general, se considera que hay tres tipos de liderazgo transformacional, determinados por el tipo de estímulo que utilizan, sea positivo, negativo o intrínseco. Esto no significa que las estrategias sean irreconciliables, sino más bien que son herramientas para distintas situaciones; de alguna manera, el trabajo del líder transformacional está en reconocer cuándo usar un martillo y cuándo usar un destornillador.
Estimulación Positiva
La estimulación positiva forma parte del llamado pensamiento positivo, es decir, de la capacidad de centrarse en los aspectos positivos de las cosas. En este sentido, podemos decir que es un tipo de motivación bastante común y conocida. Se basa en el principio de que incluso los fracasos dan lugar a experiencias valiosas. Parte fundamental de la tarea de un buen líder transformacional es reconocer esas experiencias y hacerlas notar.
Estimulación Negativa
La estimulación positiva alivia la frustración concentrándose en aquello que salió bien. La estimulación negativa, por el contrario, se concentra en aquello que podría haber salido peor. La idea es ayudar al colaborador a enmarcar su fracaso dentro de un contexto más amplio. Esa nueva perspectiva ayuda a desdramatizarlo y a no concentrarse en él más de lo necesario.
Estimulación Intrínseca
El tercer tipo, la estimulación intrínseca, es probablemente el más exigente de todos, pero también el más eficaz. En este caso, a diferencia de los anteriores, la motivación no surge de la situación -qué tan bien o qué tan mal salió- sino de las personas. Cada individuo tiene formas de automotivarse. Algunos son llevados por la curiosidad, otros por el reconocimiento, otros por el miedo al fracaso.
Diferencia entre Liderazgo Transaccional y Liderazgo Transformacional
Cuando James MacGregor Burns desarrolló la categoría de liderazgo transformacional, lo hizo por oposición a otra, el liderazgo transaccional. La idea es que, si un tipo de liderazgo se caracteriza por producir, disfrutar y aprovechar el cambio, el otro se concentra en la estabilidad y la predictibilidad.
El liderazgo transaccional, por definición, no involucra a sus empleados en la toma de decisiones, ni tiene interés en alinear sus intereses particulares con las metas de la empresa. En este caso, los objetivos son algo que se impone sobre los colaboradores; y ese es, en realidad, otro aspecto de una comunicación mayormente unidireccional. Los mensajes solo “bajan” por la escala jerárquica, nunca “suben”.
Ventajas y Desventajas del Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional busca ser receptivo al cambio y generar una atmósfera de trabajo estimulante y positiva. Sin embargo, estas decisiones no vienen sin costos. El cambio siempre está reñido con el equilibrio; la innovación, con la acumulación de experiencia. Por eso es importante, a la hora de pensar estrategias de liderazgo, tener en cuenta sus ventajas y desventajas.
Ventajas
- Aumenta la productividad: Los colaboradores toman los objetivos de la empresa como propios, y dan lo mejor de sí para alcanzarlos. Esto aumenta la productividad y mejora la calidad del trabajo.
- Favorece la innovación: Una comunicación fluida entre jefes y empleados es vital para mantener un ritmo saludable de innovación. De esta forma, quienes toman las decisiones reciben constantemente propuestas nuevas, hechas por quienes trabajan constantemente en esos problemas. Las metodologías exitosas se calcan y se reproducen, y los errores se dialogan y se superan.
- Mejora el rendimiento bajo presión: Los empleados trabajan con más seguridad si sienten que su líder confía en ellos y los motiva. De esta forma, están dispuestos a tomar mayores responsabilidades y a afrontar sus propias decisiones con seguridad y determinación.
Desventajas
- No es eficaz en entornos estables: En algunos casos, el equilibrio es más productivo que la innovación; hay empresas enteras -como algunos bancos, por ejemplo- que dependen de transmitir predictibilidad, estabilidad y confianza. En estos casos, el liderazgo transformacional no aporta demasiadas ventajas.
- Es prescindible con trabajadores experimentados que ya disfrutan de su trabajo: En algunos casos, los empleados tienen la experiencia, la autonomía y la motivación necesarias para hacer su trabajo de manera productiva y eficiente. Entonces puede ocurrir que el liderazgo transformacional sea visto como intrusivo, y resulte contraproducente. Un buen líder también tiene la inteligencia necesaria como para detectar estas situaciones y no interrumpir ciclos virtuosos.
Ejemplos de Liderazgo Transformacional
Quizás el ejemplo de líder transformacional más conocido sea Steve Jobs. Como fundador de Apple, su misión fue siempre propiciar la innovación y la alineación entre los objetivos de la empresa y los de sus empleados.
Otros casos de éxito del liderazgo transformacional son:
- Roberto Servitje y Grupo BIMBO: Empresa panificadora número uno del mundo. Participa con el 30% en el mercado de E.U., Sudamérica y Asia. Considerada una de las empresas de alimentos del mundo. Se destaca por su enfoque en la gente.
- Rodrigo de Alday: Conecta a comprador y vendedor en sólo tres pasos. Es una plataforma digital de venta de inmuebles. Ofrece servicios de valor agregado: legales, fotográficos, mantenimiento, etc.