La estrategia empresarial de Ikea ha convertido a esta compañía sueca en el minorista de muebles para el hogar más grande de todo el mundo. En 2019, Ikea operó desde 433 tiendas distribuidas en casi medio centenar de países de cuatro continentes diferentes (Europa, Asia, América y Oceanía). En este artículo, exploraremos la esencia de la gestión de una empresa con reconocimiento global y cómo Ikea ha logrado dar vida a un imperio empresarial distribuyendo sus productos a lo largo y ancho del planeta.
Orígenes y Filosofía de IKEA
La historia de Ikea dio comienzo en 1943 de la mano de Ingvar Kamprad y su filosofía se ha mantenido hasta hoy en día. Desde el inicio, el fundador de Ikea tuvo claro que su negocio debía vender mobiliario con un diseño atractivo y de calidad a precios asequibles para la mayor cantidad de público posible.
De hecho, el precio es tan importante para la estrategia de Ikea que realiza ingeniería inversa. A nivel psicológico, Ikea ha logrado transformar la mente del consumidor. Antes del nacimiento de Ikea, la compra de muebles se consideraba una inversión para, al menos, las siguientes dos décadas.
La compañía sueca dio la vuelta a este concepto fomentando la compra de mobiliario bien diseñado a precios muy asequibles, pero no especialmente duradero para ser desechados cuando se deteriorasen o, más probablemente, cuando los gustos, el estilo de vida o el nivel adquisitivo del cliente evolucionasen. De esta forma, liberó al cliente de esa presión de ver la adquisición de mueble como un ingente desembolso económico.
La Estrategia de Liderazgo en Costes de IKEA
Según Michael Porter solo hay dos fuentes de ventajas competitivas: el liderazgo en coste o la diferenciación. Las compañías que llevan a cabo con éxito una estrategia de liderazgo en coste lo consiguen gracias a una postura radical, tratando de ahorrar en todas los eslabones de la cadena de valor. Y esto no suele ser compatible con un incremento de valor al cliente.
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Ikea es claramente y sin ninguna duda el competidor líder en coste. No creo que haya ningún otro competidor que ni siquiera se acerque. Esto le genera una enorme ventaja competitiva porque sus márgenes seguro que son muchísimo más altos.
Por un lado, como hemos visto en la clase de Liderazgo en coste, Ikea logra reducir los costes disminuyendo los servicios ofrecidos al cliente. Básicamente le traslada al cliente el montaje de los muebles. Esto es algo absolutamente diferencial del resto de retailers y fabricantes de muebles. Pero el público lo ha asumido, por lo que parece que ha sido una decisión muy acertada. Personalmente, me parece una innovación excelente que debió nacer de alguien muy brillante.
Esta reducción en los niveles de servicio además tiene unos efectos en la reducción del coste en los anteriores eslabones de la cadena de valor, porque permite a Ikea ahorrar enormemente en el transporte y almacenado. Piensa por ejemplo que necesita muchos menos metros cuadrados en las tiendas, porque se almacenan los muebles desmontados.
Además, las enormes economías de escala y la fabricación en países con salarios muy bajos, permite una reducción adicional de costes.
Del mismo modo, la marca minimiza los costes en transporte optimizando al máximo la logística con embalajes planos. Las cajas planas de Ikea están ideadas para reducir costes de envío y almacenamiento. Tampoco hay que olvidar el enfoque Do It Yourself que reduce los gastos en logística y personal. El cliente es el que accede al almacén, localiza el producto y lo transporta hasta su casa.
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Best-Cost Strategy: La Combinación de Costes Bajos y Valor Diferencial
Hay algunas compañías que parece que no se conforman con elegir, y buscan lo mejor de los dos mundos, lo que contradice la teoría comúnmente aceptada. Sin embargo, en este caso, la razón tenemos que dársela a las pocas compañías que han logrado un best cost strategy. A esta estrategia podemos llamarla “Best-cost strategy”, que implica precios relativamente bajos pero ofreciendo valores diferenciales.
Esta estrategia es mucho más difícil de llevar a cabo que simplemente elegir por liderazgo en coste o diferenciación. Ten en cuenta que la búsqueda de un valor añadido adicional suele conllevar un incremento de costes, debido a innumerables razones como la necesidad de invertir en desarrollo de productos.
Ahora bien, ¿Ikea es solamente líder en coste? ¿O podríamos decir que busca una estrategia de Best-Cost? Yo diría que Ikea es capaz de ofrecer valores adicionales que muchos segmentos de consumidores valoran enormemente, y que esto supone una diferenciación respecto a otros retailers con precios más altos (como podrían ser las tiendas de muebles tradicionales).
Ikea ha conseguido que el consumidor acuda a sus tiendas incluso sin que éste tenga necesidad de adquirir ningún producto. Ir a Ikea supone para el cliente una auténtica experiencia. ¿Cómo lo logra? Con un diseño de tienda cuidado al milímetro, una exposición de productos pensada para inspirar al cliente a lo largo de todo el recorrido y una oferta de servicios pensada para el ocio como la cafetería (con su comida icónica y precios low cost) o el espacio para que los padres dejen a sus hijos.
Enorme oferta, tanto de muebles como de accesorios. Ikea, la firma sueca de muebles asequibles, enfrenta un panorama que evoca la difícil realidad económica de 2008. La inflación y los altos tipos de interés han cambiado los hábitos de consumo, forzando a los consumidores a priorizar el precio sobre cualquier otro factor.
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Adaptación a los Cambios en el Mercado
Durante una reciente entrevista en Londres, Jasper Brodin, CEO de Ingka Group, la matriz de Ikea, describió cómo la compañía ha ajustado su modelo para adaptarse a esta nueva era de consumo. Los hábitos de los consumidores han cambiado de manera radical en los últimos años. Tras un periodo de gasto intensivo durante la pandemia, los consumidores han vuelto a priorizar la relación calidad-precio como el criterio dominante en sus decisiones de compra. En el caso de Ikea, esta transición no ha estado exenta de dificultades. La firma experimentó una caída del 5,3% en sus ventas anuales durante el último ejercicio fiscal, situándose en 45.100 millones de euros.
Sin embargo, Brodin señala que esta disminución no refleja un retroceso estratégico, sino el coste de una apuesta deliberada por mantener la accesibilidad de sus precios. Este fenómeno, según el CEO, no solo se explica por las restricciones económicas de las familias, sino también por un cambio de prioridades en las compras. Los ciclos vitales, como la preparación para la universidad o la llegada de un primer hijo, siguen siendo determinantes, pero el enfoque está ahora en los bienes imprescindibles.
Si algo ha quedado claro en la trayectoria reciente de Ikea es que la adaptabilidad es un activo estratégico. Durante la pandemia, la compañía enfrentó interrupciones significativas en su cadena de suministro, lo que la llevó a acelerar su transición hacia el comercio electrónico. Más allá del canal online, Ikea también está reconfigurando su modelo de distribución física. Un ejemplo de ello es la próxima apertura de una tienda en Oxford Street, Londres, una ubicación emblemática que refuerza su apuesta por acercar sus productos a consumidores urbanos.
Sin embargo, la adaptación no se limita a Europa. En mercados como China, Ikea enfrenta retos similares a los de otras grandes marcas globales. Aunque el Gobierno chino ha introducido medidas de estímulo económico, el consumidor sigue siendo cauteloso, lo que retrasa una recuperación significativa del consumo.
En este sentido, el enfoque de Ikea destaca por su capacidad para anticiparse a las tendencias. La inversión en precios bajos, combinada con una expansión hacia formatos más accesibles, no solo responde a las necesidades actuales del consumidor, sino que refuerza la relevancia de la marca en un entorno en constante evolución.
La trayectoria de Ikea pone en evidencia la importancia de adoptar una visión integral del mercado, donde cada decisión, desde la estructura de precios hasta la localización de tiendas, forme parte de una estrategia coherente y alineada con las demandas del consumidor.
Ventaja Competitiva Sostenida
Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de todas las empresas en su industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de conservar la rentabilidad superior a la promedio durante varios años.
Características de una Ventaja Competitiva
Para que una ventaja sea competitiva debe poseer ciertas características:
- Única: No puede haber otra empresa que tenga algo similar a lo que tu organización ofrece.
- Difícil imitación: Asegurarse de que lo que estamos por lanzar no es fácil imitar en el corto plazo.
- Sostenible en el tiempo: Diseñar ventajas competitivas perdurables que nos hagan destacar frente a la competencia el mayor tiempo posible.
Tipos de Ventaja Competitiva
- Ventaja competitiva por diferenciación: Disponer de características, que no poseen los productos competidores, nos permite elevar el precio de venta, siempre que sean valoradas por los clientes.
- Ventaja competitiva por liderazgo en costes: El liderazgo en costes se basa en producir con un coste inferior, tener un coste de adquisición de cliente menor o ser mucho más eficiente en las operaciones.
Estrategia Transnacional de IKEA
La estrategia transnacional de IKEA se inspira en el concepto de combinar alta calidad con precios bajos que se adapten a las necesidades de cada país. El objetivo de la empresa es producir muebles que sean funcionales y asequibles. Como empresa altamente integrada, IKEA, gracias a su estrategia de internalización, ha podido reducir costes y mejorar su oferta global de productos.
Existen cuatro tipos de estrategia empresarial internacional: Estrategia de estandarización global, Estrategia transnacional, Estrategia internacional y Estrategia de localización. Debido a sus malos resultados en la década de 1990, la empresa se vio obligada a pasar a una estrategia transnacional que hace hincapié en la cooperación y la interdependencia de la sede central del país de origen y sus filiales y tiendas internacionales.
Para mantener el diseño y los muebles a un precio asequible, Ikea también adopta una estrategia de estandarización global, de modo que sus productos, servicios, marcas y estrategias de marketing mantengan un nivel de "igualdad" en todas partes. No obstante, se realizan algunas adaptaciones en la publicidad y los productos ofrecidos en los mercados locales.
La organización de IKEA sigue una estructura matricial en la que cada país tiene una Oficina de Servicios (SO) y una sede nacional con unidades de apoyo. Las SO son responsables del desarrollo y la expansión de las tiendas en sus mercados locales. Dependiendo de la complejidad del proyecto y de las condiciones del mercado, Ikea puede incluso optar por establecer un director nacional y un director de tiendas para un país.
Intercambio de Conocimientos en IKEA
Para IKEA, la importancia de transferir los valores, la cultura y los conceptos corporativos a todas sus divisiones globales pone de relieve la necesidad de compartir los conocimientos. El intercambio de conocimientos de IKEA se apoya principalmente en una estructura organizativa matricial en la que la oficina de servicios de cada país está vinculada a la Oficina de Servicios Globales en su núcleo.
La formación también desempeña un papel importante en el intercambio de información. Mediante los programas de incorporación, cada nuevo empleado se familiariza con la historia, la cultura y los métodos de trabajo de la empresa.
La Estrategia Híbrida de IKEA
La estrategia híbrida de IKEA combina estrategias de liderazgo en costes y de diferenciación. Esto permite a la empresa crear productos diferenciados a bajo coste sin dejar de satisfacer las expectativas de sus clientes. La estrategia híbrida es aquella en la que la empresa intenta obtener dos ventajas competitivas al mismo tiempo: precios bajos y productos de alta calidad. La estrategia de IKEA pretende conseguir una ventaja competitiva produciendo al menor coste. Permite a la empresa cobrar precios más bajos y aumentar la rentabilidad.
Para obtener una ventaja competitiva, IKEA pretende ofrecer productos que se perciban como diferentes y mejores que los de sus competidores. El objetivo de la estrategia de diferenciación es crear una imagen de marca convincente centrándose en la calidad de sus diseños.
Desafíos en la Expansión Internacional
Analizaremos la estrategia transnacional de Ikea y los distintos retos a los que se ha enfrentado IKEA en su expansión internacional. Esto revelará las soluciones de la empresa a problemas específicos y cómo su estrategia global ayudó a la empresa a convertirse en uno de los minoristas de muebles con más éxito del mundo.
Un ejemplo de ello es China, donde IKEA abrió su primera tienda en Pekín en 1998. IKEA tardó cinco años en comprender el mercado chino, ya que la cultura de Asia y la de Europa son muy diferentes. A continuación se exponen los retos a los que se enfrentó IKEA.
Desafíos en China
- ¿Cómo ofrecer precios bajos y competir con los mercados locales de China?
- ¿Cómo competir en el abarrotado mercado chino, donde muchas empresas y productos locales se copiaban unos a otros?
- Los bajos niveles de renta de China dificultaban llegar a mucha gente.
Soluciones Implementadas
- IKEA tuvo que abastecerse de productos y materiales locales para competir con los precios de China.
- IKEA empezó a realizar inspecciones de calidad locales, más cerca de la fase de fabricación, para ahorrar en costes de reparación y ofrecer productos de bajo precio en grandes volúmenes.
- IKEA se dirigió a la población joven de clase media, ya que esta categoría tiene mayores ingresos y está más al tanto de los estilos occidentales.
Retos y Amenazas
La estrategia transnacional de IKEA se inspira en la idea de combinar alta calidad con precios bajos. De este modo, la empresa pretende producir muebles que sean funcionales y asequibles.IKEA es el mayor minorista de muebles del mundo. La empresa empezó desarrollando diseños modulares innovadores y abasteciéndose de componentes de Europa del Este.
IKEA utiliza una estrategia de estandarización transnacional y global.IKEAsigue una estructura matricial en la que cada país tiene una Oficina de Servicios (SO) y una sede nacional con unidades de apoyo. La estrategia híbrida de IKEA combina estrategias de liderazgo en costes y de diferenciación. Esto permite a las empresas crear productos diferenciados a bajo coste sin dejar de satisfacer las expectativas de sus clientes.
IKEA es una marca muy fuerte. Su fuerte identidad de marca, y su capacidad para atraer clientes, hace que destaque entre sus competidores. Esta es la razón por la que IKEA consigue con éxito una estrategia híbrida. Sin embargo, entre sus retos está el de reaccionar ante los cambios del entorno, incluida la capacidad de hacer frente a las guerras de precios. El entorno externo es la principal amenaza para IKEA. Puede medirse utilizando diversos factores, como los políticos, económicos, sociales, tecnológicos y medioambientales.