El diccionario de la Real Academia de la Lengua (RAE) recoge dos acepciones del término Líder: «Persona que dirige o conduce un partido político, grupo social u otra colectividad. Persona o entidad que va a la cabeza entre los de su clase, especialmente en una competición deportiva». En el entorno empresarial, esta definición de Líder se queda muy corta.
De hecho, apenas responde a lo que se entiende por un líder porque, más que dirigir o estar a la cabeza, se espera que el líder sea una inspiración. John Quincy Adams, el sexto presidente de los EEUU, dijo a mediados del siglo XIX: «Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y llegar a ser más, eres un líder». Estas palabras están todavía vigentes hoy, aunque con matices.
¿Qué Define a un Líder?
Un líder debe ser capaz de inspirar nuevas ideas, motivar a los grupos a la acción, entrenar y desarrollar a otros y ser una fuente de estimulación intelectual. Cualquiera que ejerza estos comportamientos será visto como un líder, independientemente de su posición jerárquica, y por tanto, tendrá seguidores.
El seguimiento es el intercambio simbiótico entre un líder y aquellos a los que influye. Sin embargo, en el entorno empresarial ser un «seguidor» no implica ser un subordinado. En las organizaciones, las cosas importantes se logran a través de discusiones significativas entre grupos de personas, horizontalmente. Según el profesor del INSEAD, Graham Ward, en los mejores sistemas y organizaciones sociales, donde realmente se realiza un trabajo difícil y adaptativo, el liderazgo no es una posición fija o rígida, sino más bien un conjunto fluido y distribuido de actividades.
El mundo de los negocios se está volviendo cada vez más complejo, impulsado por las presiones geopolíticas, los avances tecnológicos y una generación de trabajadores del conocimiento con vínculos más débiles con las organizaciones. La velocidad a la que se requieren las decisiones y la necesidad de trabajar con información incompleta acumula más presión.
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La Dualidad Líder-Seguidor
El mero hecho de que estemos hablando de líderes y seguidores implica una dualidad. Pero en realidad, no hay ninguna. Hemos pasado a un paradigma en el que estas posiciones se intercambian continuamente. Los líderes deben dar a sus subordinados directos la oportunidad de expresarse, experimentar, innovar y sentir que serán apoyados en caso de que las cosas salgan mal.
Al mismo tiempo, los miembros del equipo deben explorar vías para expresar sus pensamientos e ideas. Necesitan todo el apoyo para asumir riesgos, generar confianza y desarrollar su potencial de liderazgo. Sin embargo, muchos se sienten bloqueados para hacerlo. El psicólogo del desarrollo de Harvard, Robert Kegan, explica este fenómeno a través de «órdenes de conciencia». Según su modelo, alrededor 58% de la población reside en el tercer orden, el orden socializado, donde dependen de la autoridad y la buscan o están atados a ella. Esta mentalidad tiende a sofocar sus voces y drenar su energía. Además, este constructo obstaculiza la verdadera innovación y experimentación, lo que a menudo repercute negativamente en los resultados.
Estas personas necesitan encontrar y usar su voz y ser valientes frente a la autoridad. En palabras de Kegan, deben pasar al cuarto orden -la mente que se autoriza a sí misma- y tomar metafóricamente la pluma para convertirse en el autor de su propio destino. Esto significa escuchar la voz interior de la integridad, la autodependencia y la «conexión a tierra».
Dicotomía del Liderazgo: Multiplicadores vs. Diminishers
Liz Wiseman plantea una dicotomía poderosa entre dos estilos de liderazgo: los Multiplicadores y los Diminishers. Los primeros son líderes que expanden la inteligencia, la creatividad y la energía de sus equipos. Una de las ideas que más me gusta y que comparto al 100% con la autora es que los Multiplicadores no necesariamente son líderes “blandos” o complacientes. Todo lo contrario: son exigentes, ponen retos importantes sobre la mesa y esperan resultados de alto nivel.
En mi experiencia como coach transformadora de líderes, me he encontrado con equipos que estaban “adormecidos” porque sus líderes habían asumido casi todas las decisiones estratégicas. Lo curioso es que cuando el líder se atrevió a soltar el control y a confiar, emergió un caudal de creatividad inesperado. Wiseman describe con precisión cómo, a veces sin darnos cuenta, actuamos como Diminishers.
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Recuerdo proyectos en los que, acompañando a un líderes en reuniones con sus equipos, me sorprendió como, con su mejor intención, empezaban a sugerir soluciones a cada obstáculo que aparecía. El resultado fue que el equipo comenzó a mirar hacia el líder para cada decisión, y la dinámica se volvió poco enriquecedora. A raíz de la reflexión y de la toma de consciencia que hicieron de esta experiencia, entendieron en carne propia que “ayudar demasiado” puede ser una forma de disminuir el talento de los demás.
Un líder multiplicador expande el pensamiento de los equipos y crea entornos donde las personas se atrevan a equivocarse y aprender. Uno de mis principales feedback de mejora que doy a los líderes que acompaño es que incorporen la práctica de cerrar reuniones preguntando: “¿Qué ideas no hemos considerado todavía?”. Puede parecer una pregunta simple, pero abre espacio a que surjan perspectivas que, de otra forma, habrían quedado silenciadas.
Después de leer Multiplicadores, no puedo evitar reflexionar sobre el impacto que cada uno de nosotros tiene en las personas que lidera. ¿Estoy dejando más inteligencia, más confianza y más energía en mi equipo que cuando llegué? ¿O, sin querer, estoy reduciendo su potencial? Creo que este libro es una guía imprescindible para líderes en España y en cualquier otro contexto en el que se esté transitando de estructuras jerárquicas a modelos más colaborativos.
La Mentalidad del Líder: Tareas vs. Personas
A menudo, cuando queremos averiguar cuál es nuestro estilo de liderazgo, nos ponemos a pensar en nuestros comportamientos. Pero, si prestamos atención a nuestra mentalidad, acertaremos más y sabremos qué tipo de líder somos en realidad.
Los libros más conocidos sobre liderazgo a menudo dicen que los líderes están orientados a las tareas o a las personas. De la misma manera, dicen que los líderes orientados a tareas muestran comportamientos "duros" mientras que aquellos que están orientados a las personas practican comportamientos "blandos". Pero estas son dicotomías falsas. Como líderes, podemos orientarnos tanto hacia las tareas como hacia las personas o tener comportamientos duros y blandos, según sea nuestra mentalidad.
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Llega un punto en nuestra carrera como líderes que nos vemos obligados a reflexionar sobre la siguiente pregunta: "¿Cómo puedo enfocarme a resultados y a la vez honrar y ver a las demás como personas?" A menudo, creemos que centrarse en los resultados es diametralmente opuesto a honrar y ver a los demás como personas. Podríamos argüir: "Si queremos generar resultados de verdad, tenemos que ver a los demás únicamente como productores de resultados ... ¡como objetos!"
Esta suposición desafía peligrosamente el énfasis que ponemos en los valores organizacionales. Tales valores generalmente nos alientan a ver a los demás como personas que importan de la misma manera que nosotros importamos. Sin embargo, cuando vemos a los demás solo como vehículos que necesitamos para obtener los resultados deseados, dejamos de verlos como personas.
Quizá la pregunta es: ¿Estos objetivos se excluyen mutuamente? La cultura popular posiblemente diría que sí. A lo largo de nuestras carreras como líderes conocemos varios estilos de liderazgo. Estos estilos (e incluso algunos test de personalidad) parecen impulsarnos a decidir si nos identificamos como líderes "orientados a tareas" u "orientados a personas".
Cuando nos identificamos con un estilo de liderazgo en particular, a menudo nos basamos en nuestros comportamientos. Los comportamientos de un líder se pueden clasificar, en términos generales, en dos tipos: comportamientos "duros" y comportamientos "blandos".
Ejemplos de Comportamientos Duros y Blandos
- Comportamientos Duros: Centrarse solo en la tarea en cuestión, rechazar una solicitud o petición, despedir a alguien, hacer una valoración negativa, establecer y esperar altos estándares, rechazar la mediocridad, establecer objetivos desafiantes, no comprometerse, "decir las cosas como son”, entre otros.
- Comportamientos Blandos: Animar al equipo a participar en las decisiones importantes, elogiar, dar a alguien una valoración positiva, ser flexible, comprometerse, decir "sí", evitar decir verdades que puedan herir los sentimientos de los demás, etc.
Como líder, una de las principales responsabilidades consiste en ayudar a los miembros del equipo a crecer. De hecho, si realmente honramos a los miembros de nuestro equipo y los vemos como personas, nos nace el deseo natural de ayudarlos a crecer y progresar.
Pero, ¿puede la gente crecer si nosotros, como líderes, solo exhibimos comportamientos blandos? ¿Realmente estamos honrando a los demás como personas? Si solo exhibimos conductas blandas hacia los miembros de nuestro equipo, muy probablemente no les estemos ayudando a crecer y a desarrollarse. Es posible que no proporcionemos el feedback que necesitan oír. Es posible que no estemos estableciendo metas desafiantes que podrían ayudarlos a desarrollar habilidades que de otro modo quedarían en un estado latente.
De hecho, el crecimiento y el desarrollo de nuestros equipos a menudo requieren comportamientos duros por nuestra parte. Establecer metas desafiantes, exigir altos estándares e incluso ofrecer feedback difícil, a menudo son justo lo que nuestros equipos necesitan para salir de sus zonas de confort y crecer. A medida que ejercitamos estos comportamientos duros, ayudamos a los miembros de nuestro equipo a desarrollar todo su potencial.
Esto sugiere, entonces, que, para honrar verdaderamente a los miembros del equipo como personas, debemos exhibir conductas blandas y duras. Ninguno de estos tipos de comportamientos es exclusivo de un estilo de liderazgo orientado a tareas o a personas; ambos son esenciales para un buen liderazgo en general.
En lugar de determinar nuestros estilos de liderazgo en función de nuestros comportamientos, podemos centrarnos en la mentalidad que impulsa nuestro liderazgo. Podríamos preguntarnos: ¿Tengo una mentalidad dentro de la caja, centrada únicamente en lo que yo quiero o necesito? ¿O tengo una mentalidad fuera de la caja, centrada en el beneficio común, en lo que nosotros necesitamos y queremos?
Beneficios de una Mentalidad Fuera de la Caja
- Convertirnos en un líder verdadera y totalmente orientado a las tareas, centrándonos en ayudar a todos a alcanzar los resultados de la organización.
- Aplicar las acciones correctivas que requiera una situación determinada, independientemente de si lo hago con un comportamiento "duro" o "blando".
- Liberar todo el potencial que hay dentro de nosotros mismos y el de aquellos que nos admiran y confían en nosotros.
- Fomentar una cultura sin culpables y sin foco en el yo.
Con una mentalidad fuera de la caja, podemos estar orientados tanto a las tareas como a las personas. De hecho, el éxito de nuestra organización depende de que seamos ambos. A medida que desarrollamos una mentalidad fuera de la caja, aceptamos el hecho de que, para lograr grandes resultados, debemos maximizar el talento, la creatividad y el compromiso dentro de nuestra organización. Y para lograrlo, debemos ver y tratar a los miembros de nuestro equipo y a los clientes como personas, con sus propios objetivos, necesidades y retos.
Como líderes, ya no hace falta que nos planteemos si debemos ser un líder orientado a resultados u orientado a personas. Todo lo contrario, lo deseable es que nos enfoquemos firmemente en los resultados y honremos a los demás como personas.
El Desafío de Encontrar la Claridad en el Liderazgo
El concepto de liderazgo es intrínsecamente interpretable y subjetivo. Pero También podía hacer otra cosita: someterme a un proceso de autorreflexión. Me planteé cinco preguntas fundamentales sobre el liderazgo y decidí que solo si las respuestas que me proporcionaba eran absolutamente convincentes al 100%, podría considerar que tenía una comprensión sólida de este tema.
Preguntas Clave Sobre el Liderazgo
- ¿El líder nace o se hace?
- ¿Un líder tiene que serlo las 24h y 365 días al año?
- ¿Cuáles son las competencias y habilidades claves de un líder?
- Si Gandhi es el líder ejemplo, entonces ¿yo qué?
- ¿Podía considerarse a Hitler como un gran líder?
La Importancia de Ser una Buena Persona en el Liderazgo
La verdadera esencia reside en el simple acto de despertar cada día y practicar el arte de «ser una buena persona». Ser una buena persona es un concepto universal, objetivo, que trasciende las barreras de razas, geografía, política o religión. Son valores que todos podemos comprender, aunque cada individuo pueda definirlos de manera única y personal. La belleza de esto radica en que todas las respuestas son válidas; todas aportan algo y, cuando se suman y multiplican, crean un mundo mejor.
La premisa fundamental sostiene que la calidad de ser una buena persona constituye un pilar esencial en diversas áreas de la vida. No solo se limita al ámbito profesional, donde la integridad y la ética son fundamentales para destacar como un buen profesional, sino que también se extiende a roles fundamentales como el de ser un buen padre.
En el mundo laboral, la rectitud y la empatía no solo construyen una reputación positiva, sino que también promueven un entorno de trabajo saludable y colaborativo. Ser una buena persona en este contexto implica tratar a los demás con respeto, fomentar la cooperación y mantener un compromiso ético en todas las acciones.
Gaspar, el título más valioso que puedes lograr, es el de buena persona. Y no lo concede universidad alguna, sino la práctica de tus valores y las personas con las que te relacionas.
El Poder del Liderazgo Personal
La esencia del liderazgo se define como la capacidad de influir en los demás, especialmente en uno mismo. Esta afirmación abarca un poder inmenso, ya que, de forma consciente o inconsciente, todos poseemos la capacidad de ejercer influencia sobre quienes nos rodean, ya sean conocidos o no: Los sociólogos han afirmado que incluso el individuo más introvertido ejercerá su influencia en más de 10.000 personas a lo largo de su vida.
Si aspiras a liderar y ejercer una influencia positiva sobre los demás, es esencial reconocer que el camino hacia el liderazgo comienza desde dentro, con el liderazgo personal. La premisa fundamental radica en la idea de que antes de guiar a otros, debes ser capaz de liderarte a ti mismo de manera efectiva y auténtica.
Liderar tu propio proyecto de vida es una empresa desafiante y emocionante que te prepara para liderar a otros de manera efectiva. Cuando te conviertes en un líder de ti mismo, te vuelves más capacitado para inspirar y guiar a quienes te rodean, creando un impacto positivo en tu entorno y en el mundo en general.
Tipos de Líderes
- Líder Consciente: Aquel que de manera consciente trabaja en el desarrollo de su capacidad de liderazgo y se esfuerza constantemente por mejorar.
- Líder Inconsciente: Quien ejerce su liderazgo de manera inconsciente, sin una intención definida, lo hace de manera espontánea y, en ciertos casos, puede ser sorprendentemente efectivo.
- Líder Marca Blanca: Aquel que posee conocimiento sobre su capacidad de liderazgo, pero no se decide a asumirlo activamente, practicarlo, aprender y perfeccionarlo.
Liderazgo y Seguimiento: Una Danza Dinámica
Cada uno de nosotros tiene la oportunidad de desempeñar roles de líderes o seguidores, dependiendo de la actividad que estemos realizando y de las personas con las que estemos interactuando. Esto se debe a que todos poseemos la capacidad de influir en los demás, al mismo tiempo que somos susceptibles de ser influenciados por ellos.
Esta perspectiva nos revela que el liderazgo no es estático ni exclusivo de algunas personas; todos podemos liderar en distintos momentos y situaciones. Lo fundamental radica en reconocer cuándo es apropiado asumir el liderazgo y cuándo es más beneficioso seguir a alguien más. Es como un baile en el que intercambiamos roles según las necesidades del momento.
Liderazgo Positivo vs. Liderazgo Negativo
El liderazgo puede tener un impacto significativo, ya sea positivo o negativo, en un grupo u organización. Es crucial reconocer que el liderazgo auténtico no se limita a la capacidad de movilizar a las masas, sino que también implica una profunda responsabilidad ética y moral. Un líder verdaderamente ejemplar es aquel que utiliza su influencia para promover el bienestar, la justicia y el progreso, en lugar de causar daño y sufrimiento.