En las últimas dos décadas, Gianpiero Petriglieri, psiquiatra de formación y experto en liderazgo, ha investigado el significado de ser un buen líder, descubriendo que el modelo dominante a menudo falla.
¿Qué es el Liderazgo? Una Perspectiva Diferente
Petriglieri expone que, científicamente hablando, esta representación del liderazgo supone un problema; pues, de acuerdo con la metodología de investigación, recurrir a descripciones subjetivas de un fenómeno en lugar de a sus propiedades objetivas, probablemente significa que el fenómeno no existe.
Sin embargo, llama la atención sobre la existencia de otras cosas en la vida que no tienen una definición clara ni propiedades físicas concretas, pero sí es posible sentirlas y conmueven: “Pueden ser cosas intangibles, pero son significativas. Como, por ejemplo, el amor".
La pregunta clave que plantea es: "¿Has experimentado un buen liderazgo?". No se trata de haberlo leído en un libro o visto en televisión, sino de haberlo presenciado personalmente.
Cuando se hace esta pregunta, la gente responde algo mucho más visceral. Expresan sentir que algo cambió, que la confusión se aclaró, que la invisibilidad se tornó en visibilidad, el miedo en calma, el aburrimiento en emoción, y el estancamiento en avance.
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En una palabra, se conmovieron, en ambos sentidos: conmovidos emocionalmente y prácticamente. Así es como la mayoría de la gente sabe que está en presencia de liderazgo.
Liderazgo y Emoción: Una Conexión Esencial
Petriglieri defiende que esa conexión emocional es la que crea espacios donde el verdadero liderazgo puede emerger. “Permítete ser conmovido para que puedas mover a los demás.
El profesor del INSEAD insta a los directivos a tener la valentía de conmoverse primero para poder mover a los demás, de mostrar su vulnerabilidad sin miedo a parecer débiles, porque “cuando eres auténtico, estás presente y abierto a las personas, estas se conectan contigo a un nivel más profundo y es más probable que confíen en ti y te sigan”.
En su lugar, apuesta por definirlo como “cualquier experiencia que te conmueve, emocionalmente y prácticamente, y que está orientada hacia la realización de algo bueno. Y no solo te mueve a ti, sino que mueve también a otros.
A veces un buen líder es la persona que está en la cima de la jerarquía o en el centro de atención, pero no siempre ni necesariamente.
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“El liderazgo no se trata de lo que piensas, lo que sabes o incluso lo que haces, sino de cómo haces sentir a las personas y cómo las mueves a actuar.
No puedes mover a las personas a menos que te hayas conmovido tú mismo. Si intentas mover a las personas a actuar utilizando habilidades superficiales, siendo manipulador o por tus propios fines egoístas, finalmente se darán cuenta. Se sentirán utilizados y dejarán de confiar en ti.
Pero mover a las personas no es un sustituto de las habilidades técnicas y gerenciales. Si intentas que alguien haga algo que no sabe cómo hacer, simplemente moverlo emocionalmente no funcionará. De hecho, probablemente empeore las cosas. La gente podría intentarlo y fallar, o peor, perder la confianza en ti. Mover a las personas es un complemento de las habilidades técnicas. Incluso si saben lo que deben hacer, incluso si tienen las habilidades para hacerlo, no lo harán a no ser que las muevas emocionalmente (…).Si intentas que alguien haga algo que no sabe cómo hacer, simplemente moverlo emocionalmente no funcionará.
Definición de Liderazgo a Través de la Historia
El concepto de liderazgo se puede remontar a la antigua China, a la época de Confucio 722-481 a.C., según algunos textos proponen que este pensador chino trataba de persuadir a varios señores feudales acerca de cómo gobernar sus reinos de la forma más eficaz, mediante el altruismo, la tolerancia, el respeto mutuo, la armonía social y el cumplimiento del deber.
Posteriormente, Las Teorías del Comportamiento donde los líderes se clasifican por sus comportamientos y por sus cualidades o estilos personales, aparecen las Teorías de Liderazgo que entran en la categoría de las cualidades personales y en los patrones de comportamiento.
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Blake y Mouton en 1964 con la denominada Rejilla Gerencial, apoyaron un nuevo enfoque. Las dimensiones planteadas por Blake y Mouton, son independientes entre sí, y sus puntuaciones oscilan entre 1 y 9, por lo tanto, la rejilla que ellos establecían incluyó la existencia de 81 posibles estilos del liderazgo.
Fiedler prefiere considerar la situación de la que se parte para después aplicar el tipo de liderazgo que sea más conveniente y esté mejor relacionado con otros roles que existen en el grupo.
Liderazgo Situacional
Varios autores establecen que, en la realidad, un solo estilo no basta y niegan la existencia de un estilo mejor de Dirección, afirmando que éste depende de las circunstancias o situación, aparece entonces la idea del Liderazgo Situacional. Paul Hersey y Ken Blanchard formularon (1969) su primera versión de su modelo, al que denominaron entonces Teoría del Ciclo Vital.
Su propósito fue orientar el estilo de liderazgo que debían poner en práctica los padres a medida que sus hijos transitaban desde la infancia hasta la edad adulta, pasando por la adolescencia. Pensaron que el mismo esquema era aplicable en el ámbito laboral, donde directivos y mandos dirigen personas (seguidores), tanto experimentadas como de recién ingreso.
Estilos de liderazgo situacional:
- Directivo: alta preocupación por las tareas. El líder es quien toma las decisiones definiendo el qué, cómo y cuándo. De otro modo, se generaría desconcierto y temor entre los nuevos empleados.
- Persuasivo: aunque el líder sigue definiendo tareas y roles ya empieza a solicitar el feedback -ideas, sugerencias, preguntas- del equipo y premia sus avances.
- Participativo: mayor interés por las personas y relaciones. Tanto las decisiones como el control se gestionan de forma conjunta. Supone un mayor nivel de motivación y de ascensión de responsabilidades por parte de los empleados.
- Delegador: el líder detecta y evalúa el talento, llegando a delegar tareas en su equipo. Es el máximo nivel de autonomía para los colaboradores.
Liderazgo Transformacional
El concepto de liderazgo transformacional fue originado e introducido por el experto en liderazgo James MacGregor Burns. Posteriormente fue el investigador Bernard M.
El liderazgo transformacional ha sido comparado con el liderazgo transaccional. Aquí, el foco de atención se pone en la eficiencia a partir de reforzar los niveles negociados de rendimiento. Así, para el logro del rendimiento esperado, los líderes transaccionales proporcionan recompensas adecuadas a los resultados.
Se consideran a sí mismos como agentes de cambio. Son visionarios con un alto nivel de confianza en su intuición. Conciben y articulan nuevas oportunidades para la organización. Inspiran a los seguidores hacia la excelencia.
¿Qué hacen diferente los Líderes Transformacionales? La clave es que se transforman a sí mismos. Trabajan todos los días para evolucionar como líderes. Transforman a quienes les rodean. Desarrollan otros líderes, crean valor para las personas. Transforman a la organización, a la comunidad y al mundo. Tienen un respaldo y alto nivel de compromiso con la visión del proyecto u organización. Empoderan y hacen eficaces al equipo. Tiene altos niveles de desempeño y satisfacción laboral.
Características del liderazgo transformacional:
- Influencia idealizada o carisma: Magnetismo personal. Capacidad de comunicación y persuasión. Se ganan la confianza y el respeto de sus seguidores. Propician intenso apego personal de su equipo de trabajo.
- Motivación inspiradora: Diseñan y transmiten una Visión en la cual el futuro es mejor para todos. Son creadores de significados. Mueven a la gente hacia el logro de la Visión. Generan optimismo y confianza.
- Consideración individualizada: Tratan a sus seguidores como individuos. Diagnostican sus necesidades y capacidades. Se convierten en mentores: entrenan, delegan y retroalimentan. Creen en las personas y son sensibles a sus necesidades.
- Estimulación intelectual: Inducen a mirar los problemas desde ángulos novedosos. Estimulan la creatividad y la autocrítica. Fomentan la colaboración y el comportamiento positivo. Propician la innovación y la responsabilidad personal.
En resumen, los líderes transformacionales: Se consideran a sí mismos como agentes de cambio. Son visionarios con un alto nivel de confianza en su intuición. Conciben y articulan nuevas oportunidades para la organización. Inspiran a los seguidores hacia la excelencia. Un ejemplo de liderazgo transformacional es Howard Schultz y Starbucks.
El Liderazgo en la Enfermería
En el caso de los lideres enfermeros: se hablaría de las necesidades reales, sentidas y manifestadas. Son necesidades diferentes y a la hora de plantear los servicios deben de tenerse en cuenta. También es preciso enfocar para conocer quiénes son los clientes de los servicios enfermeros: ciudadanos, pacientes, familias, otros profesionales. Explorar las posibles brechas de insatisfacción.
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la dirección de la organización. Se trata de establecer una clara visión del futuro de la organización, es decir tener claro que aportan la especificidad del cuidado profesional al global de la organización. Por tanto, es preciso plantear objetivos y metas desafiantes.
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organización. Es importante saber poner limitaciones, muchas otras profesionales realizan interferencias en el cuidado profesional por confundirlo con el cuidado cotidiano informal y es preciso aplicar límites para evitar interferencias y malos resultados en los pacientes.
En el caso de los líderes enfermeros es clave diseñar y disponer de información adecuada para tomar decisiones basadas en información. Es preciso hacer accesibles los datos a quienes los necesiten.
En el caso de los lideres enfermeros, deben de ser capaces de establecer relaciones que equilibren y poner en común experiencia y recursos con los aliados de la práctica de los cuidados profesionales. Desarrollar una comunicación clara y abierta.
Rol Profesional de la Enfermera
La enfermera asume roles profesionales. El rol del acompañante por el sistema sanitario y social, como gestor de cuidados sin duda alguna son roles que corresponden a las enfermeras, dado que las personas que cambian de destino lo hacen por el nivel de dependencia de Cuidados. Es un error considerar que este acompañamiento al menos dentro del sistema sanitario lo pueden ejercer profesionales no sanitarios que incluso no debería de utilizar documentos con contenido de salud sin el consentimiento explícito de los pacientes para que sea remitido a terceros.
A nivel de macrogestión, las enfermeras deben liderar el ámbito de cuidados. Pero también nuevas estructuras para las que sean competentes, nuevos centros de cuidados profesionales y, por supuesto, los enfermeros como líderes pueden y deben ocupar puestos clave en los sistemas: directores generales, subdirectores, gerente, etc.
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