En el ámbito industrial, es fundamental destacar ejemplos de empresas que implementan prácticas de gestión de personas innovadoras y efectivas. Hoy queremos resaltar el caso de Ulma Forja, una empresa que ha realizado una apuesta decidida por desarrollar un modelo de liderazgo centrado en las personas, basado en valores de cercanía, confiabilidad y compromiso.
¿Qué es un Equipo de Alto Desempeño (EAD)?
Muchas veces, los directivos conforman sus grupos de trabajo buscando una combinación “ganadora”, eligiendo a los mejores en cada área. Sin embargo, tras un periodo de actividad, comprueban sorprendidos cómo lo que creían que era un equipo de alto desempeño presenta múltiples conflictos internos, una alta rotación y un bajo rendimiento. La causa del fracaso de muchos grupos de trabajo radica, por un lado, en un error de concepción de lo que representa realmente un equipo de alto desempeño (EAD) y, por otro, en la falta de habilidades de liderazgo de estas unidades laborales.
En este sentido, Jon Katzenbach y Douglas Smith, en su libro The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization, definen el equipo de alto desempeño como “un pequeño número de personas con habilidades complementarias que están igualmente comprometidas con un propósito, objetivos y enfoque de trabajo comunes por los cuales se responsabilizan mutuamente”.
En los mismos términos se pronuncia María Teresa Palomo Vadillo en Liderazgo y motivación de equipos de trabajo cuando se refiere al equipo de alto desempeño como “un conjunto de personas que poseen talento y competencias complementarias y que trabajan para conseguir un objetivo común, mostrando un alto nivel de compromiso”.
Claves de los equipos de alto rendimiento
Por tanto, a la hora de componer un equipo de alto desempeño, el líder debe tener en cuenta diferentes parámetros:
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- La valía personal/profesional de cada integrante.
- El compromiso con el proyecto de los trabajadores.
- Las capacidades que tienen todos los miembros deben ser complementarias.
- La colaboración entre ellos, apoyándose mutuamente, para la consecución de los objetivos de la organización.
Como apunta Patrick Lencioni en Las cinco disfunciones de un equipo, “se necesitan integrantes valiosos que sean capaces de dejar a un lado su propio brillo para buscar brillar como equipo”.
“Los equipos de alto desempeño no necesariamente trabajan más, ni son más inteligentes que los demás, sino que su principal diferencia consiste en que pueden organizarse para trabajar y entregar resultados excepcionales dadas la suma de sus fortalezas y de su organización interna”, reflexiona Daniel Trejo Medina en Identificación, análisis y aprovechamiento de la administración del conocimiento para la empresa y organización mexicana del siglo XXI.
El Rol del Líder en los Equipos de Alto Rendimiento
Una vez conformado el EAD, el papel del líder es crucial en el éxito del equipo de alto desempeño, pues solo aquellas compañías que logren desarrollar sistemas de liderazgo que propicien la formación y gestión de equipos de alto desempeño lograrán una verdadera ventaja competitiva.
De hecho, según las investigaciones llevadas a cabo por Zenger&Folkman, existe una fuerte correlación entre los comportamientos del líder y la satisfacción, compromiso e implicación de los grupos de trabajo.
Pautas para dirigir un EAD
Tras estudiar los resultados, la consultora extrajo las cinco dimensiones que más influyen en la dirección eficaz de un equipo de alto rendimiento:
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- Inspirar más que dirigir. Una de las características de los EAD es su proactividad e iniciativa. Por ello, si el superior emplea un liderazgo paternalista de forma excesiva, dando directrices constantes y minimizando la autonomía de los profesionales, los integrantes se desmotivarán. Por tanto, el papel del líder en un equipo de alto desempeño debe centrarse en inspirar, en trasmitir a los trabajadores la importancia de su misión y contagiarles su energía y entusiasmo.
- Establecer objetivos ambiciosos. En el desarrollo de este liderazgo inspirador, los directivos también deben ser capaces de aprovechar ese compromiso del equipo de alto desempeño para impulsar metas que parecían imposibles, lo que genera en los empleados la sensación de que pueden conseguir logros extraordinarios, aumentando su satisfacción, implicación y sentimiento de pertenencia.
- Comunicar la visión y misión. Para ello, es imprescindible que el líder esté en constante comunicación con el equipo de alto desempeño, manteniendo a los colaboradores enfocados en la visión y misión del proyecto y la organización. “Los líderes del equipo de alto rendimiento mantienen a las personas informadas, actualizadas y enfocadas”, afirma Joseph Folkman en el artículo 5 Ways To Build A High-Performance Team.
- Resolver conflictos. Aunque la “alineación” haya sido correcta, como en todo grupo de personas, es inevitable que surjan controversias en los miembros del equipo de alto desempeño. Por ello, los líderes deben estar alertas ante cualquier atisbo de conflicto, para actuar rápidamente, ayudar a resolver las diferencias y promover la cooperación.
- Generan confianza. Si el grupo no confía en el líder, será imposible alcanzar los retos anteriores. De ahí que el primer pilar en la gestión de equipos de alto desempeño sea la construcción de confianza a través de las relaciones, el conocimiento y experiencia y la consistencia.
Compromiso del Empleado
“…La diferencia entre tener que hacer lo que se debe hacer y querer hacerlo viene marcada por el Compromiso del Empleado”.
The difference between having to do what needs to be done and wanting to do it is marked by the Employee Commitment”.
Un ambiente que genera compromiso es aquel donde el entorno laboral permite a los empleados manejar mejor el estrés, ausentarse con menos frecuencia de su ocupación laboral e incluso la reducción de infortunios laborales puede disminuir hasta en un 48% para las personas que se sienten satisfechas en su trabajo.
An atmosphere that generates commitment is one where the work environment allows employees to better manage stress, to be absent less often from their work occupation and even the reduction of work misfortunes can decrease up to 48% for people who feel satisfied in their work.
El compromiso del empleado se traduce en:
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- Mayor productividad. Higher productivity.
- Mejora en la satisfacción de los clientes. Improvement in customer satisfaction.
- Menos absentismo. Less absenteeism
Liderazgo Democrático y Situacional
Según la teoría de Liderazgo Situacional no hay un estilo de liderazgo que sea válido para todas las ocasiones, la clave está en elegir aquel que mejor se adapte a la situación.
According to the theory of Situational Leadership there is no leadership style that is valid for all occasions, the key is to choose the one that best suits the situation.
Definición Participativa de Objetivos y Co-creación de Planes de Acción
Es importante el cómo definir adecuadamente objetivos siguiendo el formato SMART (especifico, medible, alcanzable, retador y con plazos). Pues bien, involucrando a nuestro equipo en la definición de estos objetivos vamos a crear un mayor compromiso.
Participative definition of objectives: It is important to define objectives appropriately following the SMART format (specific, measurable, achievable, challenging and with deadlines). Well, by involving our team in the definition of these objectives we will create a greater commitment.
Cuando trabajo con mis clientes y sus equipos, las primeras sesiones de trabajo se dedican precisamente a esto, es decir, a que definan entre todos sus objetivos y que lleguen a un consenso sobre su definición, cómo medirlo, si es o no alcanzable y qué plazos ponerse.
When I work with my clients and their teams, the first work sessions are dedicated precisely to this, that is, to define among all their objectives and reach a consensus on its definition, how to measure it, whether it is achievable or not and what deadlines set.
Una vez definidos los objetivos, en lugar de decirle a nuestro equipo lo que tiene que hacer, es mucho más potente co-crear el plan de acción. Esto lo podemos hacer tanto a nivel individual, como a nivel de equipo con una buena sesión grupal de trabajo donde se generen ideas, se evalúen, se seleccionen las mejores opciones y finalmente se defina qué hace, quién lo va hacer, cuando y cómo.
Once the objectives are defined, instead of telling our team what to do, it is much more powerful to co-create the action plan. We can do this both individually and at the team level with a good group work session where ideas are generated, evaluated, the best options are selected and finally what is done is defined, who will do it, when and how.
Valoración y Gestión del Desempeño y Feedback
Es vital hacer una buena evaluación de desempeño con sus tres etapas: revisión de objetivos, revisión de actitudes y plan de desarrollo.
Performance evaluation and management. It is vital to make a good performance evaluation with its three stages: review of objectives, review of attitudes and development plan.
Por supuesto, el hecho de tener una evaluación de desempeño anual no significa que no debamos dar feedback a nuestro equipo de manera continua. La comunicación dentro de un equipo es fundamental y es algo que nunca se debería descuidar.
Of course, the fact of having an annual performance evaluation does not mean that we should not give feedback to our team continuously. Communication within a team is fundamental and is something that should never be neglected.
Dar feedback claro y constructivo, tanto de aquello que se está haciendo bien como de aquello que necesita mejorar. Esto es importante para que el equipo se mantenga motivado y en línea con las expectativas que ponemos en ellos.
Give clear and constructive feedback, both what is being done well and what needs to be improved. This is important so that the team stays motivated and in line with the expectations we put in them.
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