Los estilos para ejercer el liderazgo se producen entre los ejes de dos coordenadas: el interés por las personas y el interés de la tarea, de los objetivos. Este es el modelo gerencial de rejilla (o grid, en inglés), desarrollado por Robert R. Blake and Jane Mouton en 1964, psicólogo y matemática respectivamente.
Esta taxonomía sirve para analizar las tareas de liderazgo. Se trata de un modelo teórico en el que se definen arquetipos, pero que no tienen por qué darse en puridad en una misma persona.
La intersección de estas dos dimensiones, la consideración sobre las personas y la atención a la tarea/objetivos, y su graduación en nueve puntos, obtiene como resultado una rejilla que ayuda a identificar el estilo de liderazgo en una organización.
Estilos de Liderazgo según la Rejilla Gerencial
Entre una personalidad más complaciente y otra ausente hay toda una paleta de matices en los que situar un estilo de liderazgo.
El "Estilo de Club de Campo"
El primer tipo sería el que denomina “estilo de club de campo”. Quien asume este tipo de liderazgo prioriza el bienestar del equipo sobre las tareas. Existe mucho compromiso con las personas, pero menos con los objetivos de la empresa. Quien adopta este tipo de liderazgo espera que este buen clima produzca directamente un buen nivel de desempeño y se consigan, de esta manera, cumplir con los objetivos.
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El Modelo "Produce o Perece"
En el otro extremo en cuanto al eje que gradúa la consideración de las personas estaría el modelo “produce o perece”. Un jefe de estas características recurre a presiones, incluso castigos, y tensiona al personal para que se consigan los objetivos marcados. Las personas son el medio de llevar a cabo la tarea, sin que tengan importancia las condiciones en las que se produce.
Liderazgo "Descafeinado, Empobrecido"
Un tercer tipo sería el que describe un liderazgo “descafeinado, empobrecido”. La persona al mando mantiene una conducta evitativa respecto a sus funciones. Ni la tarea ni el equipo constituyen fuente de su interés. Se delega en exceso y no se asumen errores (ni aciertos, claro).
Estilo de Mando "A Mitad de Camino"
En el centro de esta rejilla estaría el estilo de mando “a mitad de camino”. Aquella persona que ejerce sus funciones de liderazgo con falta de ambición. Sería una actitud que admite una preocupación por el logro de objetivos, pero sin un compromiso profundo. Por el lado de las personas puede decirse que éstas proporcionan la cortada necesaria para diluir responsabilidad que corresponde al mando.
El Liderazgo de Equipo: El Modelo Ideal
Por último, el modelo ideal, el que consigue el máximo en cuanto a compromiso, tanto con la tarea como con las personas, este es el liderazgo de equipo. También está orientado firmemente a la estrategia, lo que produce por un lado buenos resultados en cuanto al desempeño y la productividad como altos niveles de satisfacción.
Blake y Mouton exponen firmemente que el estilo (9.9) es el más efectivo. En sus análisis encontraron que mejora la productividad y genera alta satisfacción en las personas.
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El Liderazgo en el Siglo XXI
El liderazgo hace referencia a actitudes y valores relacionados con el talante personal y su influencia en las personas, lo que las capacita para gestionar la cultura y los valores de una Organización y de los grupos profesionales que la constituyen, siempre teniendo en cuenta que las organizaciones existen cuando hay personas, y entonces se establecen relaciones de poder, se establecen tendencias y emergen intereses del grupo que es preciso comprender y alinear con los de la organización para alcanzar los resultados deseados.
Este control de fuerzas es el que dominan los líderes. Según Porter M. presentó en la conferencia de Expomanagement en mayo 2010, “el liderazgo es el proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas y/o ideas en una determinada dirección.
El concepto de liderazgo, está por tanto asociado a la esfera de las organizaciones, de las personas y al ámbito de los directivos. Las empresas necesitan conductores para el cambio. Existe una necesidad creciente de mejores líderes. Se sabe que existe relación directa entre el éxito financiero de una empresa y sus prácticas de liderazgo.
Evolución del Concepto de Liderazgo
El concepto del liderazgo se puede remontar a la antigua China, a la época de Confucio 722-481 a.C., según algunos textos proponen que este pensador chino trataba de persuadir a varios señores feudales acerca de cómo gobernar sus reinos de la forma más eficaz, mediante el altruismo, la tolerancia, el respeto mutuo, la armonía social y el cumplimiento del deber.
Posteriormente, Las Teorías del Comportamiento donde los líderes se clasifican por sus comportamientos y por sus cualidades o estilos personales, aparecen las Teorías de Liderazgo que entran en la categoría de las cualidades personales y en los patrones de comportamiento. Blake y Mouton en 1964 con la denominada Rejilla Gerencial, apoyaron un nuevo enfoque.
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Las dimensiones planteadas por Blake y Mouton, son independientes entre sí, y sus puntuaciones oscilan entre 1 y 9, por lo tanto, la rejilla que ellos establecían incluyó la existencia de 81 posibles estilos del liderazgo. Fiedler prefiere considerar la situación de la que se parte para después aplicar el tipo de liderazgo que sea más conveniente y esté mejor relacionado con otros roles que existen en el grupo.
Liderazgo Situacional
Varios autores establecen que, en la realidad, un solo estilo no basta y niegan la existencia de un estilo mejor de Dirección, afirmando que éste depende de las circunstancias o situación, aparece entonces la idea del Liderazgo Situacional.
Paul Hersey y Ken Blanchard formularon (1969) su primera versión de su modelo, al que denominaron entonces Teoría del Ciclo Vital. Su propósito fue orientar el estilo de liderazgo que debían poner en práctica los padres a medida que sus hijos transitaban desde la infancia hasta la edad adulta, pasando por la adolescencia.
Pensaron que el mismo esquema era aplicable en el ámbito laboral, donde directivos y mandos dirigen personas (seguidores), tanto experimentadas como de recién ingreso.
- Directivo: alta preocupación por las tareas. El líder es quien toma las decisiones definiendo el qué, cómo y cuándo. De otro modo, se generaría desconcierto y temor entre los nuevos empleados.
- Persuasivo: aunque el líder sigue definiendo tareas y roles ya empieza a solicitar el feedback -ideas, sugerencias, preguntas- del equipo y premia sus avances.
- Participativo: mayor interés por las personas y relaciones. Tanto las decisiones como el control se gestionan de forma conjunta. Supone un mayor nivel de motivación y de ascensión de responsabilidades por parte de los empleados.
- Delegador: el líder detecta y evalúa el talento, llegando a delegar tareas en su equipo. Es el máximo nivel de autonomía para los colaboradores.
Con Drucker aparecen nuevos conceptos como, “Cultura de empresa”, “Aprendizaje organizacional”, “Outsourcing” y “Sociedad del Conocimiento”. En su marco teórico se incluye la situación como un elemento adicional a influir en la eficacia del liderazgo.
La estructura humana: el líder debe de conocer a las personas con especial énfasis en los equipos directivos y mandos intermedios que a su vez participan en la dirección de la organización.
Liderazgo Transformacional
El liderazgo, está basado en un intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados, y viceversa. Trabaja desde un sentido de innovación y colaboración. Además es un líder que fomenta del trabajo en equipo. Desarrollo de grupos y organizaciones.
Resalta los deseos de logro y autodesarrollo. Es capaz de transmitir optimismo positividad y superación y entusiasmo. En el siglo XXI, el siglo de la transformación, se cuenta con otro factor.
El concepto de liderazgo transformacional fue originado e introducido por el experto en liderazgo James MacGregor Burns. Posteriormente fue el investigador Bernard M. El liderazgo transformacional ha sido comparado con el liderazgo transaccional. Aquí, el foco de atención se pone en la eficiencia a partir de reforzar los niveles negociados de rendimiento.
Así, para el logro del rendimiento esperado, los líderes transaccionales proporcionan recompensas adecuadas a los resultados.
¿Qué hacen diferente los Líderes Transformacionales?
La clave es que se transforman a sí mismos. Trabajan todos los días para evolucionar como líderes. Transforman a quienes les rodean. Desarrollan otros líderes, crean valor para las personas. Transforman a la organización, a la comunidad y al mundo. Tienen un respaldo y alto nivel de compromiso con la visión del proyecto u organización. Empoderan y hacen eficaces al equipo. Tiene altos niveles de desempeño y satisfacción laboral.
Características del liderazgo transformacional:
- Influencia idealizada o carisma: Magnetismo personal. Capacidad de comunicación y persuasión. Se ganan la confianza y el respeto de sus seguidores. Propician intenso apego personal de su equipo de trabajo.
- Motivación inspiradora: Diseñan y transmiten una Visión en la cual el futuro es mejor para todos. Son creadores de significados. Mueven a la gente hacia el logro de la Visión. Generan optimismo y confianza.
- Consideración individualizada: Tratan a sus seguidores como individuos. Diagnostican sus necesidades y capacidades. Se convierten en mentores: entrenan, delegan y retroalimentan. Creen en las personas y son sensibles a sus necesidades.
- Estimulación intelectual: Inducen a mirar los problemas desde ángulos novedosos. Estimulan la creatividad y la autocrítica. Fomentan la colaboración y el comportamiento positivo. Propician la innovación y la responsabilidad personal.
En resumen, los líderes transformacionales:
- Se consideran a sí mismos como agentes de cambio.
- Son visionarios con un alto nivel de confianza en su intuición.
- Conciben y articulan nuevas oportunidades para la organización.
- Inspiran a los seguidores hacia la excelencia.
Un ejemplo de liderazgo transformacional es Howard Schultz y Starbucks.
El Liderazgo en Enfermería
En el caso de los lideres enfermeros: se hablaría de las necesidades reales, sentidas y manifestadas. Son necesidades diferentes y a la hora de plantear los servicios deben de tenerse en cuenta. También es preciso enfocar para conocer quiénes son los clientes de los servicios enfermeros: ciudadanos, pacientes, familias, otros profesionales. Explorar las posibles brechas de insatisfacción.
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la dirección de la organización. Se trata de establecer una clara visión del futuro de la organización, es decir tener claro que aportan la especificidad del cuidado profesional al global de la organización.
Por tanto, es preciso plantear objetivos y metas desafiantes. Pero también es necesario mantener valores compartidos, imparcialidad y velar porque existen modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización.
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organización.
Es importante saber poner limitaciones, muchas otras profesionales realizan interferencias en el cuidado profesional por confundirlo con el cuidado cotidiano informal y es preciso aplicar límites para evitar interferencias y malos resultados en los pacientes.
Hay que promover la aceptación de la responsabilidad de los problemas y de su resolución, y evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales.
En los procesos establecen responsabilidades claras para la gestión de las actividades clave.
En el caso de los líderes enfermeros, se ha de aplicar un enfoque a toda la organización coherente para la mejora continua del desempeño de la organización. Proporcionar la formación en los métodos y herramientas de la mejora continua.
En el caso de los líderes enfermeros es clave diseñar y disponer de información adecuada para tomar decisiones basadas en información. Es preciso hacer accesibles los datos a quienes los necesiten.
En el caso de los lideres enfermeros, deben de ser capaces de establecer relaciones que equilibren y poner en común experiencia y recursos con los aliados de la práctica de los cuidados profesionales. Desarrollar una comunicación clara y abierta.
La enfermera asume roles profesionales. El rol del acompañante por el sistema sanitario y social, como gestor de cuidados sin duda alguna son roles que corresponden a las enfermeras, dado que las personas que cambian de destino lo hacen por el nivel de dependencia de Cuidados.
Es un error considerar que este acompañamiento al menos dentro del sistema sanitario lo pueden ejercer profesionales no sanitarios que incluso no debería de utilizar documentos con contenido de salud sin el consentimiento explícito de los pacientes para que sea remitido a terceros.
Es lo natural que este acompañamiento sea ejercido por enfermeras de continuidad asistencial, figuras creadas con ese fin desde la estrategia para el abordaje de la cronicidad del SNS.
A nivel de macrogestión, las enfermeras deben liderar el ámbito de cuidados. Pero también nuevas estructuras para las que sean competentes, nuevos centros de cuidados profesionales y, por supuesto, los enfermeros como líderes pueden y deben ocupar puestos clave en los sistemas: directores generales, subdirectores, gerente, etc.
La Rejilla de Dirección: Un Enfoque Detallado
La Rejilla de Dirección (Managerial Grid) es un enfoque propuesto por Robert Blake y Jane Mouton en la década de los 60, diseñado como ayuda para definir el estilo de dirección. Estas dos dimensiones se denominan: orientación hacia la producción y orientación hacia las personas respectivamente.
Blake y Mouton, representaron estas dos dimensiones mediante una cuadrícula, formando un sistema de coordenadas en el que cada eje tiene 9 puntos, y donde: 1, indica el interés más bajo; y 9, el grado de interés más alto. Cada una de las 81 casillas resultantes caracteriza las diferentes combinaciones en la intensidad de la orientación en las dos dimensiones.
No existe el mejor estilo de liderazgo para todas las situaciones. La Rejilla de Dirección le permitirá comprender cuál es su estilo predominante. En cualquier caso, un estilo centrado fuertemente tanto en la tarea como en las personas suele ser un buen enfoque con carácter general.
A pesar de que, como señalamos, la matriz original tiene 81 cuadrantes o casillas y que cada uno de ellas representa un estilo de liderazgo dependiendo de en qué cuantía se encuentran los dos intereses representados en el “mix” que aplica cada persona, para fines prácticos se representan sólo los estilos extremos que son los más representativos: 1,1; 9,1; 5,5; 1,9 y 9,9.
La Matriz de Blake & Mouton fue creada por los psicólogos Robert Blake y Jane Mouton en 1964, basándose en las investigaciones previas de Kurt Lewin y otros sobre los estilos de liderazgo.
A continuación, se presenta una tabla que resume los estilos de liderazgo según la Rejilla Gerencial de Blake y Mouton:
| Estilo | Descripción | Características |
|---|---|---|
| (1.1) Liderazgo empobrecido | Representa la mínima preocupación, tanto por los resultados como por las personas. No se puede llamar propiamente dirección. | El directivo no ejerce apenas influencia en la configuración de la actividad laboral/profesional de su grupo de trabajo, ni en las relaciones humanas, esto es, en la satisfacción de las otras necesidades implicadas. Tampoco procura la cohesión del grupo. Sigue la línea de la menor resistencia. No se interesa ni por la eficacia ni por las personas. Si surgen dificultades, desaparece. |
| (1.9) Liderazgo permisivo o country club | Caracterizado por una preocupación débil hacia los resultados y máxima hacia las relaciones humanas. | El interés se centra más en satisfacer los motivos personales de los miembros del equipo y su satisfacción mediante la actividad laboral. El grupo y su armonía se convierten en objetivos prioritarios en sí mismos. En este estilo de la Rejilla de Dirección de Blake y Mouton, la atmósfera de trabajo es amistosa y distendida. Cuando surgen dificultades se recurre a la buena voluntad de todos y al espíritu de comprensión. Los conflictos se evitan o, en su caso, se superan amistosamente. En la práctica, al directivo no le gusta mandar. |
| (5.5) Liderazgo intermedio o del equilibrio | Caracterizado por intentar equilibrar ambos intereses, por las personas y por los resultados, lo que representa una preocupación moderada por los mismos. | No se apuesta definitivamente por ninguno de esos intereses, estando este planteamiento guiado por la necesidad de seguridad, al no comprometerse ni asumir riesgos. Es un estilo conservador, tendente a aplicar soluciones de compromiso. El directivo no se decide ni por el castigo ni por el reconocimiento a sus subordinados. |
| (9.1) Liderazgo autoritario o de tarea | Supone una orientación de máxima intensidad hacia los resultados y mínima a las personas. Se acentúan fuertemnete los intereses hacia la producción. | El jefe asume su función directiva apoyándose en su rango jerárquico. El personal a su cargo recibe instrucciones sobre la tarea a realizar, siendo la obediencia su característica principal. Este estilo supone un tipo de dirección autoritario. De este modo, el principio a seguir por el directivo es rendimiento. Pero no le interesan en absoluto las relaciones interpersonales, ya que pueden perturbar la buena marcha del trabajo. Las personas sólo son medios para conseguir un fin. Las relaciones humanas se basan en la autoridad y la obediencia. |
| (9.9) Liderazgo participativo o del equipo | Máxima preocupación tanto por los resultados como por las relaciones humanas. | Esta dirección, en la que se consideran tanto los intereses por la producción como los intereses por los motivos de las personas, comporta un grado considerable de compatibilidad entre los objetivos del personal y de la organización. Es el tipo ideal en la Rejilla de Dirección. Se caracteriza por capacidad de empeño y entusiasmo unida a un acentuado interés por las personas. |
La Rejilla de Dirección de Blake y Mouton ayuda a analizar el propio estilo de dirección. Este modelo, que fue uno de los más influyentes, proporcionó el fundamento para el desarrollo de enfoques de liderazgo más elaborados. El modelo ese utiliza frecuentemente como una técnica de capacitación directiva.
El liderazgo es una competencia clave para el éxito de cualquier organización, ya que influye en el clima laboral, la motivación, el compromiso y el desempeño de las personas que la integran. Para facilitar esta adaptación, existen diferentes modelos y herramientas que permiten identificar y evaluar los distintos estilos de liderazgo y sus efectos en las organizaciones.