“El papel del líder en una organización es crucial, ya que es el principal motivo por el que los empleados deciden irse” es una frase que todos tenemos grabada a fuego.
En primer lugar, el liderazgo no consiste en gestionar proyectos, procesos o personas como si fueran meros recursos.
Tampoco podemos pensar en el liderazgo como un simple cargo jerárquico. Tener una posición alta en la estructura de la organización no garantiza que alguien sea un líder. El liderazgo efectivo se ejerce a través de la influencia, no del poder.
De hecho, es habitual identificar “líderes ocultos” en las organizaciones con técnicas como ONA (organizational network analysis), encontrando perfiles que en la jerarquía no tienen una posición formal de gestión de personas y, sin embargo, ejercen como tal y son influyentes en su red.
Otro mito común es creer que el liderazgo es un rasgo de personalidad innato. Si bien es cierto que algunas características como la extroversión o la empatía pueden facilitar ciertas tareas de liderazgo, no son suficientes por sí solas. Como dice Martin Boult, el liderazgo es una habilidad que se aprende y desarrolla con el tiempo. No se nace líder, “se hace”.
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El concepto de liderazgo ha evolucionado a lo largo del tiempo. Kurt Lewin fue pionero al identificar tres estilos básicos de liderazgo: autoritario, democrático y laissez-faire, cada uno con sus ventajas y desventajas. Daniel Goleman, por su parte, nos enseñó la importancia de la inteligencia emocional en el liderazgo, destacando que los líderes más efectivos son aquellos que pueden manejar sus emociones y las de su equipo para mejorar el rendimiento y el bienestar general.
Martin Seligman, fundador de la psicología positiva, propone que los líderes deben enfocarse en las fortalezas de sus equipos, creando entornos laborales donde predomine el optimismo y el desarrollo personal.
Podríamos resumir que el liderazgo actual es la habilidad de influir positivamente en un grupo de personas, fomentando su crecimiento y bienestar mientras se alcanzan los objetivos organizacionales.
El liderazgo no solo implica dirigir, sino también entender a las personas y las dinámicas que emergen en un equipo. El primer paso en el desarrollo de un buen liderazgo es el autoconocimiento.
No solo se trata de entender quién eres, sino de cómo tus características personales, tu perfil conductual, impacta en tu estilo de liderazgo. El autoconocimiento permite a los líderes ajustar su enfoque para interactuar de manera efectiva con cada miembro del equipo, tomando en cuenta sus personalidades y estilos de trabajo.
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En cuanto a la motivación, es esencial recordar que no todos los empleados se sienten motivados por las mismas cosas. Finalmente, la capacidad para gestionar el cambio es una habilidad clave en el liderazgo moderno.
La psicología del liderazgo nos enseña, por tanto, que ser un buen líder no se trata solo de dar órdenes o mantener el control. Se trata de comprender profundamente a las personas y las dinámicas que se crean en un equipo.
El liderazgo efectivo combina el autoconocimiento con la capacidad para incluir, conectar, motivar y gestionar el cambio.
Según las teorías de apego de Bowlby, se identifican tres tipos de apego cuyos comportamientos se replican en la edad adulta. El apego que se genera en la infancia con las figuras paternas, se replica en el ejercicio del liderazgo. Esta premisa que puede acusarse de determinista genera fiables resultados a nivel estadístico.
Este apego, generado por la figura paterna o cuidadora, consiste en ofrecer una base segura, en momentos de eustrés o ausencia de peligro, desde la que el niño pueda explorar, crear y aprender. En momentos de distrés o peligro la figura paterna o cuidadora debe ofrecer un “refugio seguro” para proteger, cuidar y dar apoyo.
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Los tipos de apego: seguro, ambivalente y evitativo, generados según la figura paterna o cuidadora, son formas de apego que se han generado en la infancia y que se convierten en tres tipos de liderazgo con una serie de consecuencias en cuanto a motivos para liderar, estilos de liderazgo y eficacia en según qué tipos de tareas.
Las personas de estilo de apego seguro, cuya figura paterna ha servido de base segura y refugio seguro, suelen ejercer un liderazgo socializado o participado, menos autocrático. Sus motivos para liderar son ayudar a los demás para que desempeñen mejor sus trabajos y promover cambios en el mundo. Tienen alta autoestima, son humildes y eficaces en situaciones centradas en las emociones y en las tareas.
Las personas de estilo de apego ambivalente, cuya figura paterna a veces ha servido de base segura y refugio seguro y otras no, ejercen un liderazgo menos democrático o socializado. Tienen baja autoestima y sus motivos para liderar predentender cubrir sus necesidades de seguridad y amor, revela así su poca confianza en sus habilidades de liderazgo. Baja eficacia liderando situaciones enfocadas a la tarea y en situaciones enfocadas a las emociones exalta excesivamente los aspectos emocionales.
Las personas de estilo de apego evasivo, cuya figura paterna ha rechazado la oferta de ser base segura y refugio seguro, ejercen un liderazgo autocrático, en la que pretenden hacer notar su autoconfianza y superioridad ignorando el cuidado de los aspectos más emocionales que conlleva el liderazgo.
El refugio seguro (save haven) es la persona a la que acudimos cuando nos sentimos ansiosos, inseguros o tenemos miedo. La base segura (secure base) es la persona que vela por nuestra seguridad en la distancia, está ahí, accesible y presente (física y/o emocionalmente) pero no interviene si no es imprescindible. Ambas funciones son necesarias en momentos diferentes, pero sólo la segunda alienta adultos responsables.
Cuando el líder asume el rol de refugio seguro, su función principal es proteger a su equipo. Cuando el líder asume este otro rol, su función principal en relación con el equipo es alentarles a avanzar sin inmiscuirse. Permanece atento y accesible, pero no interviene a no ser que el equipo realmente lo necesite.
En este tipo de equipos, un líder que se comporte como refugio seguro calmará todos sus miedos. El equipo se sentirá a salvo y protegido y, a cambio de esta protección, ofrecerá su lealtad, su admiración y sus posibilidades de autonomía. Por el contrario, cuando estos equipos se encuentren con un liderazgo de base segura, lo más probable es que su reacción inicial sea la parálisis. Sus miedos aumentarán e intentarán empujar a su responsable al vínculo protector que anhelan.
En este tipo de equipos, un líder que se comporte como refugio seguro resultará molesto e irritante. Lo más probable es que el equipo reclame un trato diferente, que respete su capacidad y su autonomía. Si a pesar de su reclamo nada cambia, pueden pasar por lo menos cuatro cosas: que eviten los encuentros con su jefe, que empujen de todas las maneras que puedan para librarse de él, que se marchen ellos, o que terminen quedándose.
Cuando este tipo de equipo se encuentra con un liderazgo de base segura la posibilidades de crecimiento aumentan. Por un lado, sentirán que su autonomía es respetada y, por otro, verán su seguridad desafiada. Porque para que el equipo siga creciendo, lo más probable es que ese líder les aliente a ir más allá de lo que conocen, desafiándoles con nuevos retos.
Las organizaciones necesitan equipos seguros y autónomos capaces de seguir aprendiendo toda la vida.
El liderazgo de base segura se postula que puede crear un entorno de trabajo positivo y de apoyo que permite a las personas y equipos prosperar, innovar y alcanzar altos niveles de desempeño, reduciendo estrés y agotamiento, mejorando el bienestar y la satisfacción, y contribuyendo a un mayor rendimiento y productividad del equipo.
Los líderes empresariales deben ser bases seguras para sus empleados, proporcionando seguridad y protección, y desafiándolos a que exploren y corran riesgos. Los consultores George Kohlrieser, Susan Goldsworthy y Duncan Coombe recomiendan a los líderes que conserven la calma en situaciones emocionales, reconozcan el potencial de los demás, se mantengan positivos y sean accesibles.
Los líderes que proporcionan una base segura a sus empleados equilibran seguridad y riesgo. Al preocuparse de éstos, proporciona usted confort y seguridad. Con la audacia, proporciona usted inspiración y exploración. Una base segura es una persona, lugar, meta u objeto que proporciona un sentido de protección, seguridad y cuidado y brinda una inspiración y energía para la audacia, exploración, toma de riesgos y la búsqueda de desafíos.
Los líderes que persiguen objetivos específicos sin conectarse emocionalmente con otras personas pueden ponerse tensos, sentirse agotados, aislados o incluso deprimidos. Cuando los líderes se sienten amenazados física o emocionalmente, se cierran, se resisten al cambio y tratan de protegerse, sobre todo si se sienten tomados como rehenes por sus superiores.
El liderazgo del siglo XXI debe ser un liderazgo radicalmente diferente al que estamos acostumbrados hasta ahora. En el libro nos explica como el líder de esta nueva organización tiene la obligación de ir un paso más allá. Antes de preocuparnos por nuestros empleados debemos cuidarlos; casi todos los empleados y casi todas las personas en principio tenemos una desconfianza hacia la «preocupación» de los demás, y en especial de los líderes por nosotros.
Muchos empleados tienen un enorme miedo a intentar cosas por el temor al fracaso, por la sensación de que mi jefe o mi líder va a pensar que no valgo o que soy poco competente. La mejor manera de afrontar el miedo a los cambios es tener la sensación de seguridad; seguridad en que no va a pasar nada si me equivoco, o si intento o si innovo.
Una estadística real nos indica que el 80% de los empleados en EEUU no confían en sus jefes. Otra estadística nos dice que el 80 % de las personas tienen el cerebro programado para «no perder».
Un líder de base segura, tiene que transmitir calma, tiene que ser capaz de crear el clima adecuado para que sus empleados puedan expresarse y actuar con libertad y sin miedo. Como decía antes, la resistencia del ser humano no es a los cambios, es al miedo a los cambios, a lo desconocido.
Necesitamos líderes que «cuiden» a sus empleados, y cuidar no tiene porque llevar implícita esa acepción tan negativa que queremos darle en ocasiones de ser blando o no saber afrontar los problemas ni desarrollar a sus empleados, todo lo contrario, implica enseñarles a asumir riesgos a tomar decisiones a crear a inventar pero sin miedo a fracasar, es decir que aprendan a «jugar a ganar».
Fue John Bowlby quien en 1988 acuñó el término base segura, relacionándolo con la teoría del apego. Autores como Kohlriesher y Goldsworthy continuaron explorando este concepto e integrándolo en las teorías sobre liderazgo, como elemento fundamental en la construcción de un buen líder.
En su libro “Care to Dare” Kohlriesher, Goldsworthy y Coombe definen una base segura como una persona, lugar, objetivo u objeto que proporciona una sensación de protección, seguridad y cuidado y es fuente de inspiración y energía para atreverse, explorar, arriesgar y afrontar retos.
Nuestras primeras bases seguras suelen ser nuestros padres, que están ahí para nosotros y nos acompañan en nuestro desarrollo desde que nacemos. Después, a lo largo de nuestra vida, vamos añadiendo bases seguras, que pueden ser profesores, lugares que nos gustan, actividades…
Las bases seguras son fundamentales en nuestra vida en todo momento, no sólo en la niñez. Si nos remontamos a esa etapa inicial para explicarlas es porque ya desde entonces tendrán un impacto en cómo somos y cómo interactuamos con el mundo.
En nuestra vida adulta, nuestras bases seguras nos dan la protección y seguridad que necesitamos en distintos ámbitos. Algo tan obvio como esto se nos olvida muy a menudo, y nos ponemos el mundo por montera para afrontar las situaciones difíciles sin ayuda.Necesitamos bases seguras para recargar baterías, para confiar en nosotros mismos y atrevernos a dar ese salto que si no, no daríamos; para sentirnos bien y a gusto. Cada una de ellas cubrirá unas necesidades específicas. Juntas, forman nuestro universo de bases seguras, nuestro colchón/trampolín para salir ahí fuera cada día y ofrecer lo mejor de nosotros mismos.
Si algo necesitamos durante una situación extrema como es una enfermedad, son bases seguras a nuestro alrededor. Personas, lugares, actividades u objetos incluso que nos ayuden a transitar por este momento de nuestra vida de la mejor manera posible, sabiendo que podemos con esto y sintiéndonos capaces de acudir a nuestras bases seguras cuando nos haga falta.
Los seres humanos tenemos la capacidad de elegir. A partir de un diagnóstico de cáncer, nos corresponde a nosotros plantearnos cómo queremos encajar este golpe en nuestra vida y seguir adelante, de forma consciente. No tiene por qué ser el cáncer quien nos lleve, sino que podemos tomar las riendas de la situación y hacerlo nosotros.
Una vez definido cómo queremos abordar esta etapa, pasamos a ver qué necesitamos. Ahí entran en juego nuestras bases seguras.
Mira a tu alrededor… Vuelve a leer la definición de base segura y escribe en un papel las bases seguras que tienes presentes hoy por hoy en tu vida. ¿Cómo te ayudan? ¿Qué te aportan?
Puede que te estés dando cuenta de que no tienes suficientes bases seguras. Si es así, enhorabuena. ¡Gran descubrimiento! ¿Qué nuevas bases de seguridad te gustaría tener, o crear?
Te invito a que diseñes un plan de acción para expandir tus bases seguras. Todos las necesitamos, con o sin cáncer, con o sin crisis.
Llegados a este punto, inevitablemente aparece en nuestra mente otra pregunta… ¿para quién somos bases seguras?
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