El contexto social, unido a otras variantes, ha ido modificando el papel de la Dirección. Atender al liderazgo educativo y el papel que este desempeña en la mejora de los centros, a través del análisis de las posibilidades, así como sus limitaciones, nos lleva a un nuevo planteamiento en las estructuras educativas, las cuales se distancian de los paradigmas burocráticos (Bolívar, 2010). La evolución del papel de Director en España, a través del contexto legislativo, es un hecho que hoy, día a día, se afronta en los centros educativos. Esta evolución la estudiaremos a través de un breve recorrido que ha experimentado nuestro sistema educativo hasta nuestros días.
Evolución del Papel del Director Escolar en España
Si nos remontamos a la primera referencia en la historia reciente de nuestro sistema escolar, esta nos sitúa en el Decreto 985/1967, de 20 de abril, por el que se aprueba el Reglamento del Cuerpo de Directores Escolares, donde se situaba y convertía el puesto de Director en un cuerpo independiente con acceso a través de oposición, después de haber realizado una formación específica para ello. Este contaba atribuciones de las que disponía como Director, tales como conceder días de permiso a los docentes o poder proponer la retirada de la función docente, lo cual nos transporta a la concepción de un estilo de liderazgo autocrático.
Con la aprobación de la Ley General de Educación de 1970, se produce un cambio por la búsqueda de un estilo más cercano y democrático, muy diferente al que se estaba vivenciando socialmente. Se intenta trabajar en el intento de abandonar la dirección autoritaria y jerárquica, presente hasta ese momento, instaurando una nueva de elección democrática, con un nombramiento por parte de la Administración. Cambio que permanecería hasta la llegada de la Ley Orgánica 8/1985, de 3 de julio, reguladora del Derecho a la Educación manteniéndose con matizaciones a lo largo de las posteriores leyes aprobadas, como una búsqueda para una mayor profesionalización, formación y acreditación previa hasta la sanción de la Ley Orgánica 2/2006, de 3 de mayo, de Educación, donde se pone en marcha un renovado modelo de selección de Directores en el que intervendrán tanto la Administración como los órganos de gobierno del centro, como así se recoge en el artículo 133.1 de la LOE.
Se avanza en la participación, teniendo en cuenta la opinión de todos los agentes los agentes que participan en el proceso educativo del centro. Además de cumplir unos requisitos de acceso, se valoran méritos de los y las candidatas, así como su proyecto educativo para el centro. Su formación y experiencia para el cargo en la Dirección son tomadas en cuenta, como así se detalla en el artículo 134 de la misma ley.
Con la entra en vigor de una nueva Ley 3/2020, de 29 de diciembre por la que modifica a la Ley 2/2006, de 3 de mayo, de Educación, en adelante lomloe la función del director/a adquiere cada vez más roles, volviéndose su papel dentro de los centros docentes cada vez más complejo. En sus nuevos papeles, a la hora de dirigir el centro, no solo deben tener en cuenta lo curricular y lo burocrático-administrativo, sino que también deben conocer los aspectos legislativos, económicos y estar al día de las innovaciones que se produzcan en el campo de la enseñanza, como se recoge en el artículo 120.4 donde dice que los centros, en el ejercicio de su autonomía, pueden adoptar experimentaciones, innovaciones pedagógicas, programas educativos, planes de trabajo y formas de organización entre otras.
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Para poder coordinar todas estas tareas, el artículo 132 de la LOE modificada por la lomloe , les atribuye una serie de competencias, entre las que destacan el ejercer la dirección pedagógica, promover la innovación educativa e impulsar planes para la consecución de los fines del proyecto educativo del centro, promover experimentaciones e innovaciones pedagógicas, programas educativos, planes de trabajo, formas de organización, normas de convivencia, fomentar la cualificación y formación del equipo docente, diseñar la planificación y organización docente del centro, la de coordinar y dirigir las actividades del centro, así como organizar a todo el personal adscrito.
Con todo ello podemos decir, que estas nuevas competencias permiten incrementar la innovación pedagógica y la investigación. Por tanto, llegado a este punto, conviene que realicemos un breve repaso por los diferentes liderazgos que se están dando tanto en el panorama estatal, así como en el europeo, desde el planteamiento de una nueva Dirección para una nueva escuela. Dicho esto, se nos plantea una nueva dirección para una nueva escuela.
Perfil de Dirección Escolar: Una Nueva Dirección para una Nueva Escuela
Partimos de la premisa que, como consecuencia de los desafíos y nuevas necesidades de los sistemas educativos, surgen nuevos estilos de Dirección con la asunción de un ejercicio de un liderazgo compartido que se podemos ver en cada de uno de los modelos que a continuación exponemos, los cuales nos ayudan a visualizar hacia dónde quiere avanzar una nueva Dirección de futuro:
- Liderazgo Instructivo y Educacional: Centrado en el modelo de Duke, entiende la dirección escolar como un ejercicio de un liderazgo centrado en el proceso de enseñanza aprendizaje. Es un perfil directivo implicado en los profesores y en las familias como agentes claves para que el alumno se involucre en los procesos educativos.
- Liderazgo Transformacional: De Bass, focalizado básicamente en el desarrollo y crecimiento profesional de los docentes, promoviendo condiciones que induzcan a un cambio en la forma de trabajar, siendo carismática, centrada en la estimulación intelectual, la creación de itinerarios formativos en el centro, teniendo en cuenta la inspiración, tolerancia psicológica y minimizando situación de estrés.
- Liderazgo Compasivo: De Swann, su desarrollo se produce en contextos y entornos de una situación vulnerable con un porcentaje elevado de alumnado inmigrante. Este tipo de liderazgo se fundamenta en la necesidad del ejercicio de la compasión que se entiende como la solidaridad compartida con la situación delicada de los demás. Llevado a la práctica significa interacción afectiva para minimizar el impacto de falta de pertenencia familiar y a la alineación de su propio hogar ofreciéndoles soporte, apoyo efectivo y cercanía.
- Liderazgo Resonante: De Goleman y Boyantzis, se fundamenta en el estudio de las emociones como pieza clave de la motivación no solo del alumno para aprender, sino del docente para enseñar. Estos autores dan una importancia capital al liderazgo afectivo frente la dirección burocrática y autoritaria. Se plantean la necesidad de que el líder aprenda a conocer y usar sus propias emociones para potenciar los sentimientos positivos de los otros, sus colaboradores.
Liderazgo Transformacional vs. Transaccional
Todo esto lleva a preguntarnos en qué tipo de líderes se convertirán nuestros directores y directoras. Existen dos tipos de líderes, los transformacionales y los transaccionales. Primeramente, vamos a conocer qué define cada tipo y después intentaremos ver cuál encajaría más con la educación hoy en día.
Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional consistiría en hacer una serie de cambios, mediante los cuales se promovería la unidad y el beneficio común, frente al beneficio propio. Este tipo de líderes tendrán en cuenta las características individuales de cada uno de sus componentes e intentaría potenciar sus puntos fuertes, sacando así el mayor provecho. En este tipo de equipos no se fomenta la competencia individual, sino el trabajo en equipo. Además, se fomentarían la creatividad y el desarrollo individual estimulando su potencial. Las bases de este tipo de equipo se basan en el respeto, en la confianza y en la integridad, generando una buena relación de equipo y buscando la durabilidad. Los resultados que se buscan con este tipo de liderazgo son a largo plazo, de manera que todo debe ir orientado a mantener la armonía del equipo (Murillo, 2017).
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Liderazgo Transaccional
En cambio, el liderazgo transaccional busca mantener la estabilidad en la organización, no cambiando mucho los métodos empleados. En este, a diferencia de lo que ocurría en el liderazgo transformacional, las decisiones son tomadas y se comunican a los empleados para que las sigan. Además, aparecen aquí los conceptos de recompensa y sanción. Para entenderlo mejor, hagamos la similitud con el sistema organizacional de una empresa. En el caso de los empleados de una empresa, a ellos se les da una orden y si la llevan a cabo de manera correcta reciben una recompensa. Sin embargo, si esta orden no se realiza de manera correcta, el empleado generalmente recibe una sanción. Los subordinados bajo este tipo de liderazgo tienen únicamente la función de cumplir con lo que el superior disponga (Contreras y Barbosa, 2013).
Por tanto, las características de este tipo de liderazgo se resumirían en una comunicación unidireccional, donde los líderes son quienes toman las decisiones y el resto sigue las instrucciones lo más fielmente posible. A diferencia con el anterior tipo de liderazgo, donde las relaciones entre líder y el resto del equipo eran abiertas, en este las relaciones se definen como impersonales, además de ser de corta duración. Por todo ello este liderazgo es mejor para cumplir objetivos a corto plazo.
Terminando de definir ambos, podemos decir que realmente ninguno de los liderazgos es mejor que otro. La decisión de cuál es más conveniente en el centro va a depender únicamente de lo que queramos para nuestra comunidad educativa, de los objetivos que tengamos planteados y del tipo de perfil docente.
¿Qué Tipo de Liderazgo es Mejor para los Centros Escolares?
Antes de responder a esta cuestión, hemos de decir que cuando hablamos de líder y Director en al ámbito educativo, estas figuras no tienen por qué recaer en la misma persona ni concebirla conceptualmente como sinónimas. Esto se debe a que en los centros educativos cada vez nos encontramos un perfil de profesorado que tiene, por ejemplo, más competencias digitales, los cuales tienen que liderar a alumnos, familias otros compañeros en diversas plataformas, nuevos escenarios y entornos educativos como por ejemplo el digital. Por tanto, podemos realizarnos una pregunta: qué debe de hacer un profesor para ser Director y en qué podemos diferenciarlo de un profesor con liderazgo.
El profesor focaliza su mirada en la relación con los alumnos, compañeros y familias aumentado su responsabilidad y compromiso significativamente en el centro, pero en el caso de la Dirección, cuenta previamente con una formación en liderazgo, gestión y dirección, además de un preparación mental y profesional adaptativa para afrontar la evolución constante en la que se encuentran los centros educativos, teniendo como referencia una escuela innovadora. Llegado e este punto, ser eficaz es un parámetro en consonancia con una autonomía y fomentando la participación, ayuda a la persona que asume la dirección para gestionar adecuadamente los recursos y poder cumplir los objetivos planteados.
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Para ello debe de tener una capacidad de análisis del contexto, a través de una reflexión y sentido del espíritu crítico. Por tanto, muy ajustado a las necesidades de la realidad social y cultural de su comunidad educativa. En definitiva, un liderazgo democrático, con destrezas comunicativas, un buen gestor de recursos, fomentando un clima adecuado, con implicación y compromiso con la comunidad educativa para conseguir una calidad de la educación para el todo el alumnado y equidad, que garantice la igualdad de oportunidades.
Cualidades Esenciales de un Director Escolar Eficaz
¿Cómo se debe dirigir una escuela? ¿Qué no puede olvidar nunca un buen director? Analizamos cómo tiene que ejercer su liderazgo, en el que siempre debe tener presente que trabaja con una materia valiosa y sensible: los alumnos, sus familias y el personal docente y no docente.
- Agilidad en la toma de decisiones: El director no puede demorar las decisiones sobre la escuela, pero debe encontrar el equilibrio entre la rapidez y la elección de la más adecuada, consumiendo los menores recursos posibles. En esa búsqueda es primordial la capacidad de priorizar, distinguiendo entre lo importante y lo urgente.
- Versatilidad para adaptarse a distintos entornos: El director tiene que saber adaptarse al contexto en que se encuentre y conocer la realidad social. Cada centro es un ecosistema único con sus peculiaridades, no hay dos escuelas iguales.
- Receptividad para ser aconsejado, asesorado y criticado: Como señala Alfonso López Pulido, “se necesita una visión poliédrica para atisbar todos los puntos de vista”. El directivo busca lograr la excelencia y hacer sus tareas correctamente, pero puede equivocarse y tiene que estar preparado para recibir las críticas: no solo las justas, también las injustas.
- Fomento de un liderazgo compartido: Es importante un liderazgo con un reparto formal de las tareas y la creación de grupos de trabajo. La participación del profesorado en la planificación y desarrollo curricular es imprescindible. Debatir y valorar con ellos sobre la didáctica, si se deben poner en marcha distintas metodologías, el uso de nuevas tecnologías o el manejo de sistemas de evaluación diversos. Todo lo que implique un avance para lograr las metas de aprendizaje de los alumnos.
- Impulso del crecimiento del profesorado: Un crecimiento personal y profesional de los docentes es beneficioso para todos. Los centros educativos necesitan contar con un profesorado actualizado en innovaciones e investigaciones testadas con estándares de excelencia. Es necesario que haya un trabajo colaborativo y una reflexión sobre los sistemas de enseñanza-aprendizaje que puedan implementarse en la institución.
- Estar abierto a la innovación: El directivo debe estar convencido de la necesidad de la innovación curricular y ser capaz de potenciarla poniendo los recursos que sean precisos para lograrla.
- Creación de un buen clima escolar: Un buen director de escuela debe asentarse en el respeto, la colaboración y la valoración de la diversidad. Una buena convivencia es imprescindible para posibilitar los procesos educativos, desarrollando las relaciones entre el centro y su entorno y apoyando a los alumnos y sus familias en el logro de sus intereses educativos. Destrezas como la empatía, saber escuchar o comunicar son esenciales.
- Capacidad de negociación y participación: Debe promover la participación de la comunidad educativa en la que todos los miembros deben ser responsables y copartícipes en la gestión del centro. Como en todo proceso suele haber opiniones encontradas y criterios diversos, por lo que debe llegarse a un consenso que aúne las posturas y evite los enfrentamientos, subraya Alfonso López Pulido.
- Eficiencia en la gestión: No solo en las cuestiones académicas o de gestión de personas, también debe ocuparse del uso óptimo de las infraestructuras y equipamientos para no malgastar los recursos.
- Visión de conjunto: Como en cualquier ámbito, no solo en la educación, esta cualidad es indispensable para gestionar el bien común de la totalidad de la comunidad educativa y no de sectores particulares.
Estas cualidades son la base para que un director de centros educativos pueda lograr un liderazgo eficaz que le permita abordar los retos a los que se enfrenta en su día a día. Como destaca el director académico del Máster en Liderazgo y Dirección de Centros Educativos, “los cambios son constantes, la solución que un día es válida puede que ya no lo sea el día siguiente; situaciones, en apariencia, similares, son más diferentes cuando se las examina de cerca”.
Retos Actuales del Director Escolar
El rigor debe estar muy presente en la labor del director. Afronta, por ejemplo, las nuevas formas de acoso entre alumnos, que se multiplican con el ciberacoso. Para Alfonso López Pulido es fundamental la intervención del director en estos casos, para el esclarecimiento de los hechos, la identificación de los autores y el seguimiento exhaustivo de los procedimientos establecidos. Debe hacerlo con la máxima solidez y mayor rigor para evitar que, por defectos de forma, se invaliden estas actuaciones. Por todo ello, es necesario un dominio de la legislación y normativa educativas.
Entre los retos del director se encuentra la delicada gestión de la relación con los padres y los profesores. Considera Alfonso López Pulido que la sociedad ha cambiado y los padres exigen ahora más que sus derechos. Hay un crecimiento de las reclamaciones, sobre todo en relación con las calificaciones, los accidentes en el ámbito escolar y también, de una forma especial, con las sanciones. Al igual que el profesorado, que demanda más participación en la toma de decisiones, pero, a la vez, requiere un liderazgo claro y fuerte que lleve el timón.
Un liderazgo que requiere de determinadas cualidades, habilidades y competencias. La formación permite adquirir esas herramientas necesarias con titulaciones como el Máster en Liderazgo y Dirección de Centros Educativos, que capacita para afrontar los retos y cambios que surgen en la gestión de una institución educativa, buscando las oportunidades para el crecimiento y el logro de la metas de alumnos, familias y personal del centro.
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