Entre las consideraciones más recientes en el estudio de liderazgo se encuentran las teorías de la contingencia, que asumen la relevancia de los elementos de la situación. Así, la Teoría del Liderazgo Situacional (TLS) es similar a otras teorías de la contingencia en que la efectividad de liderazgo depende de la capacidad del líder para diagnosticar las condiciones de la situación y de responder con una combinación adecuada de ciertos tipos de conducta.
La TLS se fundamenta en los estudios de la Universidad de Ohio y en la Teoría Tridimensional de los Estilos de Dirección de Reddin (1967) junto con las aportaciones que incorporaron Hersey y Blanchard (1969, 1982) desde finales de los años 60 hasta principios de los 80 en el Center for Leadership Studies en Escondido (California, EE.UU.). Inicialmente se denominó ‘Teoría del Ciclo Vital del Liderazgo’.
Este modelo, como reconocen Yukl (1989) o Moorhead y Griffin (1995), tiene un gran atractivo intuitivo y suele citarse en la literatura científica como un importante enfoque situacional respecto a la efectividad del liderazgo, además de ser muy conocido entre los directivos. De hecho, en la revisión crítica de Graeff (1997), se reconoce que no sólo es una teoría popular (Johansen, 1990), sino que es una de las más conocidas (Sashkin, 1982; Vecchio, 1987), más empleadas (Randolph y Blackburn, 1989), y es uno de los modelos de liderazgo más populares empleados en la industria (Hersey, Angelini y Carakushansky, 1982) en los últimos 30 años.
Este modelo teórico destaca la relevancia de las variables situacionales que operan en el proceso del liderazgo; sus autores son conscientes de que ningún estilo de liderazgo es óptimo en cualquier situación, sino que si los subordinados son diferentes deben ser tratados de un modo distinto.
Estilos de Dirección según la TLS
Estos estilos implican una integración de dos dimensiones de conducta del líder, que son la conducta de tarea y la conducta de relación (similares a las definidas por las investigaciones de la Universidad de Ohio). Una definición clásica de la dirección la considera como trabajar con y mediante personas y grupos para alcanzar las metas de la organización. Así, estos estilos se forman por una determinada combinación de los elementos de tarea (alcanzar los objetivos de la organización, el cumplimiento de los plazos, etc.) y de relación (cuidar los aspectos emocionales del trabajador en su puesto y en la interacción con el mando y con otros compañeros).
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Esas dimensiones de conducta se consideran independientes, por lo que cada estilo incluye una cantidad alta o baja de tarea y de relación. La TLS se basa en la noción de que la conducta apropiada del líder depende de la ‘madurez’ de los subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la motivación y el interés de los subordinados para desempeñar las tareas encomendadas y asumir responsabilidades.
- Ordenar (E1) se caracteriza por dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el desarrollo del trabajo.
- Participar (E3), caracterizado por que el mando comparte sus ideas con sus subordinados y por facilitar el diálogo para llegar a una decisión acordada en conjunto y a una planificación también conjunta.
Metodología de un Estudio sobre la TLS
En ocasiones, en la investigación científica sobre el liderazgo se encuentran conclusiones poco congruentes cuando se comparan los resultados de experimentos de laboratorio (en los que las personas interactúan como extraños sin las limitaciones de una relación a largo plazo), con los estudios de evaluación (en los que personas no seleccionadas para el liderazgo responden a instrumentos que evalúan sus estilos de dirección) y con los de contextos reales (en los que la conducta social de los distintos actores está regulada por el desempeño de unos determinados roles).
La muestra está compuesta por la totalidad del personal del Área de Bienestar Social de los Ayuntamientos de Granada y Málaga, es decir, el personal con y sin función de mando. El personal directivo (n= 18, de los que 8 son varones y 10 mujeres) está compuesto por dos niveles de mando: uno lo conforman los Jefes de Área y los Jefes de Sección y el otro está conformado por los Directores de los Centros de Servicios Sociales; el personal no directivo (n= 105, 26 varones y 79 mujeres) está formado por los miembros del equipo del Centro (Psicólogos, Trabajadores Sociales, Educadores, Animadores, Monitores, Auxiliares y Administrativos). Al hablar de ‘mandos’ nos referiremos de forma general al personal directivo, sin distinguir entre Jefes y Directores.
El LEAD (Leader Effectiveness and Adaptability Description) - Descripción de la Efectividad y Adaptabilidad del Líder - es un instrumento que describe doce situaciones ante las que la persona elige una de las cuatro alternativas de respuesta que se le presentan, y que cada una de ellas remite a un determinado estilo de dirección. Permite evaluar la preferencia de la persona por un estilo de dirección concreto (E1 a E4, ya descritos). Por otra parte, evalúa la efectividad de su forma de dirigir, esto es, la adaptabilidad (entendida como flexibilidad para adaptar su estilo preferido a las necesidades de la situación).
Justificamos la decisión de administrarlo a todo el personal por el hecho de que las situaciones que describe el LEAD son ficticias (pero posibles en un centro de trabajo), del mismo modo que las alternativas de respuesta. Ante tal tipo de estímulos, nos parece adecuado comprobar el funcionamiento de la prueba con personas que ejercen el mando en su puesto de trabajo y con personas sin función directiva. - Permite conocer el patrón de respuesta a las situaciones del ‘test’ que emiten las personas con responsabilidad de mando y el de aquéllos que ocupan puestos operativos (técnicos, auxiliares y administrativos).
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Este estudio forma parte de una investigación más amplia realizada para conocer los estilos de dirección en la Administración Local. Se administró el LEAD a todo el personal del Área de Bienestar Social. La recogida de datos se realizó en el lugar y horario de trabajo.
Resultados del Estudio
Para presentar los resultados, partiremos de datos descriptivos de las distribuciones de puntuaciones en ambas muestras. En la Figura 1 se muestra una alta concentración de las elecciones en los Estilos 2 y 3 (Persuadir y Participar, respectivamente) tanto en la muestra de los mandos como en la de los subordinados. Es de destacar que el Estilo 1 (Ordenar) no fue elegido en ninguna de las doce situaciones por el 50.5% de la muestra de mandos y por el 61.1% de la muestra de subordinados.
Comenzaremos con la presentación de los resultados de cada uno de los Estilos. Como se puede observar en la Tabla 1, en los estilos E2 y E3 se aprecian diferencias entre mandos y subordinados, es decir, Persuadir es el estilo preferido de los mandos (p=0.012) y Participar es el estilo preferido por los subordinados (p=0.020).
En cualquier caso, el estilo Persuadir se caracteriza por que el líder explica a los seguidores las decisiones ya tomadas por el superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les pide. Este resultado, de haberse alcanzado el nivel de significación requerido, se podría interpretar como una visión distinta del modo de ejercer el mando que manifiestan las personas que tienen experiencia de coordinar y dirigir un grupo y las personas que carecen de ella.
Hasta ahora hemos esbozado cómo responden ante los distintos estilos de dirección de una forma diferencial los mandos y los miembros del personal operativo de los Centros. Un segundo objetivo a alcanzar se refería, como expresamos al principio del artículo, a la determinación de la efectividad del estilo de dirección empleado.
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Como ya hemos expresado, según la TLS, no existe un estilo óptimo para todas las situaciones, sino que un líder es más efectivo cuando adapta su comportamiento a las demandas de la situación, es decir, de la tarea, de los subordinados, de la urgencia de tiempo, etc. El modelo de Hersey y Blanchard sitúa el criterio de efectividad en el valor 24 y, a partir de él, la puntuación de cada sujeto se sitúa en un punto en una escala que oscila entre 0 y 48. Cuando la puntuación sea inferior a 24, el estilo será inefectivo y cuando sea superior a 24, será efectivo. Cuanto mayor sea el valor obtenido, mayor es su efectividad, entendida como la capacidad de adaptar su estilo preferido a las necesidades de la situación.
Como se ha puesto de manifiesto, el criterio de eficacia especificado por los autores de la prueba es el valor 24 y, al contestar al ‘test’, las personas pueden obtener puntuaciones entre 0 y 48. En este caso, las puntuaciones medias de los mandos y de los miembros de los Centros indican un valor de efectividad moderado para ambos grupos.
Conclusiones del Estudio
En el presente estudio se ha realizado un contraste de las elecciones de los estilos de dirección que postula la TLS, entre personal con y sin función de mando en la Administración Local. De este modo, se ha podido constatar en primer lugar, que ambos grupos coinciden en sus preferencias por unos estilos de dirección que permitan un cierto grado de libertad de acción a los subordinados, pero también ambos grupos no se muestran partidarios de estilos muy directivos (Ordenar) ni tampoco estilos en los que destaca la falta de control sobre las personas y sobre las tareas (Delegar).
De forma indirecta, podemos interpretar estos datos como la valoración social que el personal directivo y no directivo comparten acerca de los estilos de dirección, según la cual los mandos desempeñan - y los miembros de los equipos prefieren y aceptan - un estilo que se caracteriza por permitir una participación relativa en la toma de decisiones, pero cuyo control último permanece en el mando.
A pesar de no haberse alcanzado el nivel de significación estadística en los contrastes de medias, existe una tendencia en los mandos hacia el estilo E2 (Persuadir), mientras que el preferido por los subordinados es el E3 (Participar). Recordemos que Persuadir y Participar se caracterizan porque el mando muestra alta conducta de relación, mientras que se distinguen en que se muestra una alta conducta de relación en Persuadir y una baja conducta de tarea en Participar.
Antes de aportar alguna explicación sobre sus diferencias, analizaremos el aspecto común a ambos estilos: la alta conducta de relación es un elemento valorado tanto por los mandos como por los subordinados, que se puede relacionar con la imagen compartida por todo el personal (con y sin función de mando) estudiado acerca del modo en que debe ejercerse la dirección, es decir, podríamos concluir que es uno de los elementos de la ‘cultura de la Administración’, y esto tal vez muestra el proceso de socialización laboral en que se ve inmerso tanto el personal directivo como no directivo.
El aspecto diferencial entre ambos estilos es la cantidad de conducta de tarea, alta en Persuadir y baja en Participar. Las diferencias no encontradas en las preferencias de ambos grupos nos orienta hacia una posible explicación del resultado obtenido: puesto que los mandos son los responsables de la ejecución de los grupos que están a su cargo, destacarían la conducta de tarea, mientras que el grupo de subordinados sería más partidario de no proporcionar tanta cantidad de conducta de tarea para conseguir que se cumplan los objetivos.
Por último, hemos constatado empíricamente que no existen diferencias en la efectividad del liderazgo que muestran los mandos y los subordinados, y que esta efectividad es sólo moderada en ambos grupos. Este resultado cuestiona un supuesto implícito de la Teoría del Liderazgo Situacional.
A pesar del gran atractivo que presenta la TLS, en los últimos años diferentes investigadores han puesto a prueba distintos supuestos del modelo teórico y, en general, se obtiene sólo un apoyo parcial. Investigaciones como ésta hacen cuestionar la validez de la Teoría del Liderazgo Situacional. A pesar de sus limitaciones - en las que trabajan no sólo sus autores, sino también otros investigadores - , hemos de reconocer que este modelo presenta una potencialidad que es conveniente ayudar a descubrir.
Referencias
- Blake, R.R. y Mouton, J.S. (1964). The managerial grid. Houston. Texas.
- Blanchard, K.H. (1984).
- Blanchard, K.H., Zigarmi, D. y Nelson, R.B. (1993). Situational Leadership after 25 years: a retrospective.
- Blank, W. Weitzel, J.R. y Green, S.G. (1990). A Test of the Situational Leadership Theory.
- Goodson, J.R., McGee, G.W. y Cashman, J.F. (1989). Situational Leadership Theory: A test of leadership prescriptions.
- Graeff, C.L. (1997). Evolution of Situational Leadership Theory: A Critical Review.
- Hambleton, R.K. y Gumpert, R. (1982). The validity of Hersey and Blanchard’s Theory of Leader Effectiveness.
- Hersey, P., Angelini, A.L. y Carakushansky, S. (1982). The impact of Situational Leadership and Classroom Structure on Learning Effectiveness.
- Hersey, P. y Blanchard K.H. (1969). Life cycle theory of leadership.
- Hersey, P. y Blanchard K.H. (1982). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources.
- Johansen, B.P. (1990). Situation l...