El libro "El Mito del Emprendedor" de Michael E. Gerber desmonta los mitos que rodean la puesta en marcha de un negocio y describe los aspectos comunes a las distintas formas de gestionar una empresa.
Las Tres Personalidades del Propietario
Dentro de cada propietario de negocio coexisten tres personalidades: el emprendedor, el directivo y el técnico. La fricción entre estas personalidades puede generar conflictos internos.
- El Emprendedor: Visionario, siempre buscando nuevas oportunidades.
- El Directivo: Busca el orden y la armonía, planificando para el futuro.
- El Técnico: Se siente feliz trabajando en una sola cosa en cada momento.
Para un funcionamiento óptimo, las tres personalidades deben participar en la gestión del negocio.
El Modelo de Franquicia como Solución
El modelo de negocio debe ser distinto a su propietario, no ser él mismo. El objetivo es crear un sistema que funcione como si fuera una franquicia, permitiendo al propietario trabajar *para* su empresa, no *en* su empresa. El campeón de las franquicias es McDonalds.
Características del Modelo de Franquicia
- El modelo deberá emplear un color uniforme, vestidos uniformes.
- Cualquier otro elemento de presentación.
- Totalmente estudiados y analizados.
- Que se tengan.
- Nuevas.
- Cambio de color en el logotipo o uniforme, etc.
Orquestación: Eliminando la Discreción
La orquestación implica la eliminación de la discreción y de la elección en el nivel operativo de la empresa. La discreción es el enemigo del orden, de la estandarización y de la calidad. El sistema ofrece el mecanismo para facilitar la predictibilidad, la convicción y el aseguramiento de que el caos desaparece de cualquier posible experiencia humana.
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Mejorando Continuamente los Sistemas
El ciclo se repite y se está realizando todo el tiempo de forma continua y permanente. Para mejorar cada vez más los sistemas con los que trabaja la empresa.
Preguntas Clave para la Innovación
- ¿Cuál es la mejor forma de hacer esto?
- ¿Saber dónde y cómo ha podido funcionar la innovación?
- ¿Qué afluencia de clientes hay exactamente ese día?
- ¿Cuánto dinero necesito para hacer todo eso? ¿Semanal? ¿Mensual?
Se deberá cuantificar todo para comprobar la salud del negocio a partir del flujo de cifras.
El Objetivo Estratégico
El objetivo estratégico no es un plan de negocios. ¡Debes saberlo ahora! Pero no importa.
Por ejemplo, la fábrica Revlon produce cosméticos, la tienda Revlon vende esperanza. Producto genérico: hamburguesas, producto específico: bienes raíces.
Definiendo el Negocio
El objetivo estratégico puede definir:
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- ¿Cuándo quedará completado el prototipo de negocio?
- ¿Qué ámbito tendrá el negocio?
- ¿Qué tipo de negocio será?
- ¿Cuándo decidió abrir el negocio?
- ¿Podrán venderlos ellos mismos?
Ya completado su objetivo estratégico se comenzará la tarea del desarrollo organizacional.
Desarrollo Organizacional
El siguiente paso es bosquejar el organigrama. Lo que sigue es desarrollar y enunciar el Objetivo Estratégico. Por ejemplo, vicepresidente de finanzas, director de publicidad e investigación de mercados, puestos, directores de fabricación, servicio a clientes, director de logística.
Es importante definir tanto la definición del puesto como la relación de sus tareas asignadas. Esto permite al propietario pasar del trabajo operativo al estratégico.
Sistemas y Manuales Operativos
Es un sistema diseñado a partir de un prototipo con la finalidad de producir un resultado de marketing. Puede ser desde una simple verificación o “check list” hasta un manual un poco más elaborado.
Por ejemplo, los pasos que cada personal de soporte a cuartos debe tomar para hacer su trabajo. Se deben realizar chequeos todos los días para estar seguro que no hubo errores y corregirlos en cuanto aparecen.
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El sistema trabaja como por arte de magia. Las tareas rutinarias deben ser atendidas por las computadoras y por sistemas automáticos para que nadie tenga que pensar en ello.
La Filosofía en el Trabajo
Debes transmitir a tus trabajadores tu filosofía en el trabajo y en los negocios. La cuantificación y la orquestación ayudan a autoexaminarse y ser examinados.
El Juego del Trabajo
- No esperar nunca que el juego sea auto-sostenido.
- Recordando constantemente su existencia.
- El juego debe tener sentido.
- Si no logra dar con un buen juego, “róbelo” (no lo digo literalmente).
El Sistema como un Todo Integrado
Lugar donde ser humano sea un prerrequisito pero actuar como un ser humano sea lo esencial. El sistema que permite convertir en realidad la idea a través del negocio debe considerar:
- Estrategia organizacional, y la definición de posición.
- Funcionamiento para que vea la interdependencia con lo que él hará.
- Preguntas que formule el nuevo ingreso.
- Operaciones.
- Negocios.
La Importancia del Cliente
Su estrategia de Marketing se inicia, se acaba, vive y muere con el cliente. Olvídese de todo excepto del cliente. Lo que usted quiere personalmente no es importante, lo importante es lo que el cliente quiere. La pregunta es ¿si mi cliente no sabe lo que quiere, como puedo saberlo yo? La respuesta es que no se puede.
La demografía es la ciencia que estudia la realidad del mercado y nos dice quien compra. “Encuentra una necesidad y satisfácela” Porque si el cliente no percibe que necesita algo, no lo percibirá aunque realmente lo necesite. Las encuestas, la solicitud sistemática de información específica, y la experimentación controlada, cuantificación, orquestación.
Los Tres Tipos de Sistemas
- De núcleo duro: Inanimados, cosas no vivientes. Por ejemplo, los colores del área de recepción, los uniformes.
- De núcleo blando: Por ejemplo, una obra de Shakespeare, Hamlet.
- De información: Son los que garantizan información sobre la interacción entre los otros dos sistemas. Por ejemplo, el control de inventarios, la previsión del flujo de tesorería y los resúmenes de actividad comercial.
Si uno de estos sistemas se ve afectado, los demás también lo harán. Ellos son factores totalmente interdependientes. ¿Se da cuenta de lo difícil que es separar uno de los otros? ¿De la interacción existente entre ellos?
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