A nivel internacional, la enorme demanda para gestionar la pandemia de la COVID-19 ha supuesto un reto tanto en la provisión de personal como de suministros y material sanitario.
Introducción
La crisis sanitaria generada por la pandemia de la COVID-19 a nivel internacional ha supuesto una emergencia sanitaria y social a nivel mundial que requiere una acción efectiva e inmediata de los centros asistenciales. Por ello, el Gobierno de España declaró el estado de alarma para la gestión de la situación de crisis sanitaria ocasionada por la COVID-19. Todos los centros asistenciales tienen un papel esencial y una responsabilidad compartida para afrontar el brote de coronavirus.
Los hospitales han de proveer una cobertura asistencial en el diagnóstico y tratamiento de los pacientes con coronavirus al mismo tiempo que garantizar la seguridad de los trabajadores sanitarios en primera línea. La adopción de medidas tempranas y eficaces podría aumentar la eficiencia de los hospitales en la gestión de esta pandemia y la protección de sus profesionales.
Con este objetivo, la Organización Mundial de la Salud ha desarrollado una check-list de respuesta a emergencias para ayudar a los gestores hospitalarios y de emergencias a responder de manera efectiva a los escenarios de desastre más probables. Un sistema de gestión y control que funcione bien es esencial para una emergencia hospitalaria efectiva.
Las medidas de gestión de la crisis sanitaria COVID-19 publicadas recogen la normativa estatal para las medidas orientadas a proteger la salud y seguridad de los ciudadanos, contener la progresión de la enfermedad y reforzar el sistema de salud pública. Garantizar el funcionamiento de los servicios públicos esenciales, como los cuidados de enfermería, y hacer frente al impacto derivado de la COVID-19 requiere unas medidas coordinadas y eficientes dentro del marco del plan de emergencia de la pandemia.
Lea también: Desarrollo del Liderazgo Público
Las enfermeras, y en particular las direcciones de enfermería, tienen un papel clave en la gestión de los servicios y cuidados proporcionados en el plan de emergencia de la pandemia COVID-19. Las direcciones de enfermería suelen trabajar de forma transversal con otras áreas de conocimiento y se responsabilizan de la práctica clínica y la calidad asistencial de los cuidados para garantizar la seguridad del paciente y de sus profesionales.
Esto incluye la implicación en un amplio abanico de iniciativas y prácticas asistenciales derivadas de la nueva demanda asistencial y los nuevos patrones epidemiológicos establecidos por la COVID-19. La literatura relacionada con la gestión y liderazgo de los servicios de enfermería en el plan de emergencia de la pandemia COVID-19 es inexistente, lo que nos ha llevado a describir la experiencia del Hospital Clínic de Barcelona.
Contexto del Hospital Clínic de Barcelona
El Hospital Clínic de Barcelona es un hospital universitario terciario y de alta complejidad que pertenece a la Red de Hospitales de Utilización Pública de Cataluña (XHUP). Se trata de uno de los 4 grandes hospitales de referencia nacional y regional de España con 713 camas y 4.635 profesionales.
La Dirección Enfermera del Hospital Clínic de Barcelona está formada por más de 2.500 profesionales adscritos en los que se incluye: a) el equipo directivo o Comité Técnico de la Dirección Enfermera (CTDE) compuesto por la directora, subdirectora, adjuntos y jefas de Enfermería de los institutos, centros y áreas, además de coordinadoras asistenciales y supervisoras generales; b) gestoras de pacientes; c) enfermeras clínicas; d) enfermeras de práctica avanzada, y e) el conjunto de todos los profesionales que componen la Dirección. Dentro de su estructura tiene el área de procesos y actividad profesional, el área de docencia e investigación, el área de equipos y gestión del conocimiento, y el área de proyectos clínicos.
La organización actual de la Dirección Enfermera es una estructura que pone en valor la transversalidad entre los diferentes institutos, áreas y centros del hospital, que permite disponer de una visión integral de la organización y dar respuesta a las necesidades de los diferentes profesionales y de la sociedad en general.
Lea también: Definición y Alcance: Liderazgo y Gestión en Enfermería
En un esfuerzo coordinado por combatir la COVID-19 en Barcelona, el Hospital Clínic de Barcelona, en colaboración estrecha con el Departamento de Salud y otros centros clínicos, está gestionando la crisis asistencial en su ámbito territorial de Barcelona Eixample Esquerra para garantizar que los pacientes reciban los mejores cuidados posibles. Esta actividad ha supuesto doblar la atención asistencial tanto de hospitalización como de unidades de críticos, dando lugar a que prácticamente todo el hospital tiene atención a pacientes COVID-19.
Además, está proporcionando la información más reciente y fiable a sus profesionales, así como las orientaciones específicamente adaptadas en cada momento. La Dirección Enfermera está asumiendo funciones de liderazgo en relación con la COVID-19, los cuidados relacionados con estos pacientes, la seguridad de sus profesionales y del paciente y la contención del virus. Se puede observar cómo los procesos asistenciales se están adaptando para dar respuesta con firmeza ante esta situación, ofreciendo una guía en cuestión de la dinámica de práctica clínica diaria, seguridad y calidad de los cuidados, así como de los procesos asistenciales.
Creación del Comité de Crisis
Con el apoyo de asesores expertos, en febrero de 2020 se creó en el Hospital Clínic de Barcelona un comité de crisis de la COVID-19, compuesto por la Dirección Médica, la Dirección Enfermera, la Dirección para las Personas, Área de Comunicación, Dirección de Urgencias, Dirección del Instituto de Medicina y Dermatología, y Servicio de Medicina Preventiva y Epidemiología. El comité de crisis se reúne diariamente y una vez finalizada la reunión se hace un comunicado con los acuerdos alcanzados para todo el personal.
En el 2014, el Servicio de Enfermedades Tropicales importadas del Hospital Clínic de Barcelona fue designado servicio de referencia estatal por el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud. Fruto de esta experiencia, el hospital ha asumido y adaptado los protocolos para la gripe y SARS-CoV-2 con el objetivo de ayudar a comprender mejor las características clínicas, epidemiológicas y virológicas de la COVID-19. Actualmente, existen varios protocolos normalizados de trabajo diseñados en el cuidado de pacientes con sospecha o confirmación de COVID-19 que pueden consultarse y compartir de forma rápida y sistemática en un formato afable.
Descripción de la Experiencia: Papel de la Dirección de Enfermería
La función de los miembros de la Dirección Enfermera que están en primera línea contra la pandemia es esencial. EL CTDE ha participado en debates con sus miembros de la dirección, líderes del sistema de cuidados, sobre la respuesta al coronavirus. A continuación, se exponen los pasos y acciones realizadas en la gestión del plan de emergencia de la pandemia COVID-19 por la Dirección de Enfermería:
Lea también: Emprendimiento y Gestión
Planificación Inicial (1.a semana)
Desde el inicio del primer caso con COVID-19 el hospital se ha ido transformando para dar respuesta a las necesidades asistenciales. Durante la primera semana no fue necesario interrumpir o modificar la actividad asistencial programada o urgente, ambulatoria o intrahospitalaria. Aunque al mismo tiempo se dinamizó un apoyo específico en el Servicio de Medicina Preventiva y Epidemiologia, para la consulta de profesionales. Esto se realizó mediante la activación especial del Servicio de Prevención de Riesgos Laborales para casos concretos.
Posteriormente, se dinamizaron y agilizaron servicios clave tales como el triaje de urgencias, y el traslado de los pacientes que llegaban a estas y que necesitaban ser ingresados en la unidad de infecciones, o la unidad de cuidados intensivos para pacientes que necesitan aislamiento. También se habilitó un área especial para ubicar a los pacientes con sospecha de la infección en espera de la confirmación del diagnóstico. Por ello se tuvo que revisar el circuito de los pacientes desde su llegada al ingreso, incluyendo todo el proceso desde el personal necesario, material y medidas de protección individual para prevenir el contagio.
Se solicitó a todos los servicios asistenciales que acelerasen los procesos de ingreso de sus pacientes de urgencias y diesen las altas a los pacientes altables para tener mayor disponibilidad de boxes en urgencias para pacientes COVID-19, ya que estaba aumentando la demanda al final de la semana. Esto supuso un elevado movimiento de pacientes, dentro y hacia fuera del hospital, de manera escalonada desde los más complejos a los de menor gravedad. Además, el Servicio de Microbiología comenzó a incrementar la velocidad de respuesta a las pruebas de confirmación virológica.
Esta misma semana se realizaron sesiones informativas presenciales y online para los profesionales (enfermeras, médicos, técnico en cuidados auxiliares de enfermería [TCAE], celadores, personal de limpieza, etc.).
Formación de los Profesionales: Entrenamiento de la Utilización de los Equipos de Protección Individual y Hospitalización Domiciliaria (2.a semana)
Se siguió con la dinámica de la primera semana, y previniendo el aumento de casos, se inició la formación de los profesionales de hospitalización domiciliaria. Posteriormente, se habilitó un dispositivo transversal de hospitalización domiciliaria para atender a pacientes COVID-19 siguiendo los protocolos establecidos por el Departamento de Salud de Cataluña. Por otra parte, se comenzó la formación en utilización de equipos de protección individual (EPI) y de tratamiento de los pacientes con coronavirus a los profesionales de UCI de manera progresiva, comenzando por la unidad de críticos respiratorios, seguida de las unidades de hospitalización.
Además se comenzó a drenar y facilitar la disponibilidad de camas de UCI e intermedios para estos pacientes. Se sectorizó el hospital en zonas COVID-19 y no COVID-19, lo que implicó que se transformasen dispositivos de hospitalización, como traumatología, a salas COVID-19 positivo. A nivel de información, a todos los profesionales se lanzaron píldoras informativas sobre aspectos generales del coronavirus, medidas de protección y vigilancia de la salud. Asimismo, se creó una carpeta en la intranet del hospital para facilitar los comunicados, protocolos del Departamento de Salud y del propio hospital. Estos protocolos estuvieron permanentemente actualizados a medida que progresaba la pandemia.
Al final de la semana se acordó desconvocar las actividades en las que participaban un número elevado de profesionales y que no eran imprescindibles. Además, se canceló la participación de médicos y enfermeras a congresos, seminarios, jornadas, cursos, etc. Solo se continuó con reuniones y sesiones internas asistenciales. Se realizó la primera visita de la consejera de Salud para tratar la gestión prevista y agradecer a los profesionales los esfuerzos realizados. Durante esta semana también se estableció por parte de la directora Enfermera todo el circuito de gestión de cadáveres y atención a las familias, incorporando a los coordinadores de trasplante en el proceso, siguiendo la normativa establecida, ayudando en la gestión del cadáver con las funerarias y facilitando la comunicación con las familias.
Reestructuración Organizativa, Seguimiento de los Profesionales y Paralización de las Prácticas Clínicas (3.a semana)
Siguiendo con las actividades realizadas en las semanas anteriores, se continúa con la formación de profesionales asistenciales en la utilización de equipos de protección y en el tratamiento de pacientes con coronavirus. Se habilita un hospital de nivel comunitario del territorio Clínic para drenar pacientes COVID-19 (Hospital Plató). Se limita las visitas a un solo acompañante por paciente ingresado. Las consultas externas presenciales se transforman en consultas no presenciales fundamentalmente por vía telefónica. Se fomenta el teletrabajo siempre que sea posible. El Servicio de Prevención de Riesgos Laborales gestiona todos los posibles contactos para establecer quiénes son los profesionales que se pueden haber contagiado, y de la misma manera hace su seguimiento.
Al final de la semana se anula la actividad quirúrgica que se pueda posponer, excepto la urgente, y que requiera asistencia en una unidad de críticos en el periodo postoperatorio. También se cancelan las rotaciones externas de residentes de otros centros, estancias formativas, estancias de investigación, cursos para profesionales.
El Liderazgo en Enfermería
El liderazgo se define como el proceso que implica la influencia para hacer que las personas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de los objetivos del grupo. Las competencias representan un componente central para la adecuación de la gestión del cuidado y las prácticas de atención. Germain y Cummings muestran en su investigación que el estilo de liderazgo de enfermería tiene un impacto en su rendimiento. A partir de esta revisión, los factores que las enfermeras perciben como motivadores para un buen desempeño incluyen la práctica autónoma, las relaciones de trabajo, accesibilidad a los recursos, las características individuales de enfermería y las prácticas de liderazgo. A pesar de esto subraya la popularidad de los líderes, que contrasta con la similitud entre competencias de liderazgo y de gestión.
La visión de la organización y la empresa expresan creencias y referencias internas, constituyendo el eje central alrededor del cual giran los elementos esenciales, transformándose en hábitos de conducta profesional. El líder realiza una labor de coach. El coach no es más que un líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Debe poseer una visión inspiradora, ganadora y trascendente, mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad. El líder realiza fundamentalmente una labor de engranaje del equipo, facilita el trabajo realizado por todos los colaboradores. En un símil con una máquina, “daría la grasa” para que toda la maquinaria funcione con fluidez y sin disfunciones.
En primer lugar, traemos una propuesta de competencia personales.
- Proactividad: A los líderes han de poner en marcha en marcha nuevos proyectos y aporten nuevas ideas, de manera que no se queden estancados y sean un motor de cambio dentro del equipo.
- Liderar desde dentro: la capacidad de manejar a tu equipo y el entorno interno de tu organización, pero no siempre podrás ejercer tu influencia hacia fuera. Concéntrate en tu ámbito interno y céntrate en las personas con las que trabajas, en tu equipo y no en el mundo exterior. Trabaja por mejorar lo que tienes más cercano.
- Capacidad para reconocer y recompensar: Los resultados son importantes para los buenos líderes, pero lo es más aún la actitud de los miembros de su equipo. Recordar que los resultados no son lo único importante, recompensar a aquellas personas que se muevan por algo más, premiar su disposición a colaborar, la actitud optimista, las ganas de mejorar, etc.
- Tener empatía: A los grandes líderes se les valora por su capacidad para ponerse en el lugar de los demás. Sólo así se puede llegar realmente a comprender las necesidades y preocupaciones del equipo.
- Saber gestionar los éxitos: El líder debe saber fijar metas a corto plazo, de manera que poco a poco se puedan ir celebrando las pequeñas victorias.
- Saber hacer seguimiento: comprueba el impacto que tienen sus decisiones sobre su equipo y el conjunto de la organización.
- Motivación: tiene capacidad de motivar, quizá la competencia de liderazgo más importante de todas. Una cualidad fundamental en todo buen líder, necesaria para conseguir alcanzar los objetivos y llevar a cabo las tareas. Sin motivación, el equipo no funciona.
Es en este contexto que los lideres enfermeros deberían de presentar al menos estas competencias básicas, entendiendo que existen documentos donde se plantean mapas de competencias y se estructura ya su nivel de desarrollo.
- La Gestión de equipos: Managing Teams.
Como se traduce: Valor del desempeño en base a criterios objetivos. Dar feedback oportuno. Afrontar asuntos relacionados con el rendimiento. Aconsejar. Esto se traduce en que el líder actúa de referente. Los líderes actúan siendo ejemplo. Son capaces de adoptar los valores de la organización y contagiarlos. Tienen la cualidad de ser honestos y sinceros, de no mentir y están alineados con la organización desde su especificidad. Son capaces de lograr unir a las personas. Desarrollan la búsqueda de un común. Así pues, “La adaptabilidad al puesto en un corto plazo de tiempo supone un valor añadido que beneficia al candidato, más aún cuando se trata de sustituciones o refuerzos, independientemente del sector en el que se contrate”. Capacidad de adaptarse, tener capacidad para alterar el propio patrón. La flexibilidad es una competencia muy demandada en el mundo laboral.
Como se traduce: Crear sinergias: ser de confianza. Respetar las ideas. saber escuchar. Convencer de forma eficaz: tener credibilidad. Innovación: descubrir patrones ocultos, perspectivas. Pero proponer ideas nuevas y originales. Reconocer las ideas innovadoras. Tener capacidad para priorizar objetivos, de manera coherente y de acuerdo con la misión, visión y valores de la organización. Habilidades de comunicación: Escucha empática. No interrumpo, no completo oraciones. No prejuzgo ni adjudico terceras intenciones. ¿Comprendí y fui comprendido? El lenguaje corporal, el 60% de la comunicación. Sonrisa y buen trato igual a buen clima comunicacional. En que se traduce: Captar y mantener el interés. Apoyar ideas cuidar la comunicación no verbal. Con estas dos propuestas pensamos que se completaría el perfil especifico de los lideres enfermeros.
Desde luego no hemos abordado las competencias generales tales como la ética, el compromiso, la prudencia, la orientación al cliente o a los resultados, competencias cardinales comunes a cualquier profesional del ámbito de la gestión. Hemos hecho una propuesta específica que aglutine cualidades para los lideres motor de cambio y transformación.
Participación en la Política
La participación de los y las enfermeras y profesionales sanitarios en política no solo beneficia al sistema de salud, sino también a la sociedad en su conjunto. Los enfermeros/as y profesionales sanitarios son testigos directos de las necesidades y desafíos que enfrentan los pacientes y sus familias en el ámbito de la salud. Al estar involucrados en la política, los enfermeros y enfermeras, así como el resto de profesionales sanitarios tienen la oportunidad de influir en la toma de decisiones, promover cambios positivos en el sistema de salud y abogar por una atención de calidad y accesible para todos.
Al involucrarse en la política, los profesionales sanitarios pueden contribuir significativamente al bienestar de la sociedad y promover cambios positivos en el sistema de salud. Es esencial creer en la capacidad de los enfermeros/as y profesionales sanitarios para participar en la esfera pública y contribuir a la política de manera individualizada y contextualizada. Si están familiarizados con los grandes teóricos de la enfermería, es probable que hayan leído el excelente artículo sobre empoderamiento político de Rosa María Alberti, publicado en Rol de Enfermería. Este artículo aborda de manera magistral el empoderamiento del enfermero en acciones públicas y, sobre todo, su propósito y razón de ser.
El empoderamiento político implica que los profesionales sanitarios, tengamos la garantía de ejercer una ciudadanía activa. Si se pregunta cómo crees que puedes ayudar a las personas, seguramente la respuesta sería muy variada, porque lo que se está haciendo es precisamente un empoderamiento activo, una ciudadanía activa, una toma de decisiones y una actuación orientada principalmente hacia la salud de los pacientes. Trabajamos en base a las necesidades y, sobre todo, trabajamos en base a las necesidades porque, ¿quién mejor que las enfermeras y profesionales sanitarios conocen las políticas de cuidado? ¿Quién mejor que las enfermeras pueden ejercer su capacidad de influencia? Si no lo hacen las enfermeras, que tenemos esa capacidad de influir en los demás, de verificar los cuidados y de cuidar, ¿quién más podría hacerlo?
Por eso, la competencia enfermera está estrechamente ligada a la perspectiva enfermera, es decir, la competencia enfermera está ligada a la forma en que vemos y abordamos la atención. La labor de las enfermeras y enfermeros abarca el ámbito clínico, docente, investigador y gestor, por lo tanto las enfermeras estamos preparadas en todo momento para el ejercicio profesional. En el ámbito de las políticas sanitarias, es posible que haya médicos u otros profesionales que participen activamente. Sin embargo, si no creemos en nuestro propio poder, estaremos renunciando a él.
En relación a la política enfermera, es relevante mencionar a Rosa María Alberdi, una profesional destacada en este campo. La competencia política implica la capacidad de intervenir en la redacción, desarrollo y gestión de políticas públicas. La política debe asociarse al propósito de ayudar, tal como se originó en la antigua Grecia. Los y las políticas deben centrarse en ayudar, y las políticas públicas son fundamentales para lograrlo. Las políticas públicas no se restringen únicamente al ámbito de la sanidad, sino que abarcan una amplia gama de áreas y sectores. Como enfermeras, es crucial que estemos presentes en diversas facetas de la vida cotidiana, ya sea en la administración de una comunidad, en un gobierno o en un órgano legislativo como un parlamento.
Es esencial comprender que las enfermeras y enfermeros estamos completamente cualificadas para desempeñar un papel activo en la toma de decisiones y en la transformación de las políticas públicas. El Consejo Internacional de Enfermería ha definido la política como el uso de relaciones de poder para influir en las políticas y en la asignación de recursos escasos entre grupos de interés en competencia. Esta definición destaca la importancia de nuestra participación en la formulación de políticas públicas en diferentes áreas. Un ejemplo inspirador en este sentido es Rosa María Alberdi, quien ha sido diputada en el Parlamento de las Islas Baleares. Su experiencia como legisladora demuestra cómo las enfermeras pueden tener un impacto significativo en la formulación de políticas en diversos ámbitos.
Las enfermeras, al igual que los diputados, asumen responsabilidades profesionales más allá del cuidado individual. La competencia política es admirada en la enfermería debido a su capacidad para intervenir en la vida pública con sensibilidad y competencia. La política activa y la gestión parlamentaria demuestran la capacidad de las enfermeras para contextualizar y individualizar las políticas. La asunción de responsabilidades profesionales en la enfermería va más allá del cuidado individual y grupal, como lo señala la Organización Mundial de la Salud y el Consejo Internacional de Enfermería. Rosa María Alberti, una reconocida profesional en el campo, respalda esta idea. Las enfermeras trabajan sobre las necesidades de las personas en épocas vulnerables y su liderazgo activo se evidencia cada vez más en movimientos como Ciencia en el Parlamento. La política activa y la competencia política son elementos fundamentales.