Las empresas familiares tienen siempre una familia propietaria como núcleo accionarial de referencia. Es esta familia la que configura el propósito para su empresa, la que transmite sus valores familiares a valores corporativos. De ahí, la importancia de formar y potenciar a los miembros de cada familia propietaria para que den este soporte clave a su empresa. Una familia infraeducada y desunida puede ser letal para su empresa.
Formación y Transmisión de la Propiedad
La formación como futuros accionistas responsables: prepararse para merecer lo que un día vas a recibir, es un aspecto clave que la familia empresaria debe fomentar y desarrollar. Otro aspecto importante es cómo organizar la transmisión de la propiedad entre los diferentes miembros de la familia. Y este reto aparece enseguida cuando se afrontan los procesos de sucesión. Todo ello supone que a la hora de la sucesión las decisiones sobre cómo repartir las acciones a la siguiente generación son fundamentales.
Cada situación familiar y empresarial es distinta, y cada una de las personas tiene sus circunstancias, por tanto no hay unas reglas generales aplicables a todas las familias. Cada una debe encontrar su organización y sucesión más adecuadas. En otras ocasiones, es la preocupación que, a la hora de tomar decisiones en la empresa, contra menos personas de la familia tengan que opinar, mejor. Otro aspecto de frecuente debate es el de sociedades de rama versus participaciones directas individuales. Lo que sí es claro es que la familia necesita organizarse a través de un comité o consejo familiar para abordar y trabajar estos aspectos, con rigor y profesionalidad. En el entorno anglosajón se suele titular a este órgano: “Owners Council”.
El Significado de la Riqueza para una Familia Empresaria
En muchas familias empresarias, la construcción de un patrimonio relevante ha sido el resultado natural de décadas de esfuerzo, visión y espíritu emprendedor. Pero cuando el capital acumulado alcanza una cierta magnitud, deja de ser solo un conjunto de activos que administrar: se convierte en una responsabilidad compartida. Y entonces no se trata solo de cómo protegerlo o hacerlo crecer, sino de cómo dotarle de sentido.
Single Family Office: Un Espacio Privilegiado
Tal y como explica Santiago Satrústegui, presidente de Abante en el informe: “Los single family offices son espacios privilegiados para estructurar y alinear las estrategias financieras de las familias con el propósito de riqueza, proyectándola hacia fines más elevados como la continuidad de los valores familiares, la sostenibilidad de sus proyectos empresariales y el impacto positivo en sus comunidades. Muchas veces, el punto de partida que lleva a un grupo familiar a plantearse la creación de un single family office es un evento de liquidez, una sucesión empresarial o una etapa que obliga a la familia a replantearse cómo quiere gestionar su riqueza en adelante. No se trata de aplicar una receta única, porque no hay dos familias iguales. Cada una debe definir su propio modelo de family office en función de su historia, su estructura y sus prioridades. Como se menciona en el informe, la enorme variedad de objetivos y estrategias confirma la afirmación de que “si has visto un sigle family office, has visto un solo family office”.
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En este punto, conviene mencionar que no hay un consenso en cuanto a la definición de los family office debido a la variedad de enfoques. El informe indica que un single family office de una familia empresaria es una entidad dedicada a dar sentido de una manera integral al patrimonio familiar en función de los objetivos de la familia y sus necesidades en el tiempo. Algunas familias deciden, cuando ponen en marcha el single family office, mantener el foco en la inversión; otras, en la transmisión de valores, otras en proyectos de impacto social. La lista de motivaciones no se agota ahí, continúa. Este proceso de construcción de un proyecto común en torno al family office exige dedicar tiempo a conversaciones profundas, en las que la familia pueda identificar qué le da sentido a su patrimonio y cómo quiere proyectarlo hacia el futuro.
Definición de Empresa Familiar
Según la RAE un negocio es “ocupación, quehacer o trabajo”, y empresa “acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo; unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos”. Una empresa familiar es aquella en la que una familia, trabaje en ella o no, tiene la capacidad de decidir la estrategia y la voluntad de continuar haciéndolo en la siguiente generación. Esta voluntad de continuidad de la familia propietaria es esencial. Para que la empresa sea familiar no es imprescindible que la familia trabaje en ella, ni que esté en la dirección; pude determinar la estrategia no estando ni en el gobierno (consejo de administración…) sino simplemente desde la propiedad.
Muchas empresas empiezan como autoempleo y devienen en buen negocio, pero ¿cómo se transforman en empresa? Es un proceso tan radical como el del gusano que tras pasar por crisálida se transforma en mariposa. Requiere un cambio de visión y estrategia, y de forma de gestionar el negocio. Una empresa significa asumir riesgos, que conviene conocer para evitarlos al máximo. Se pueden aprender por experiencia propia o ajena, que suele salir más barato. Un empresario conoce la normativa legal que le afecta, siendo consciente de las consecuencias de los incumplimientos. Entiende y sabe gestionar las necesidades financieras de la empresa, sin confundir las cajas y recordando que “la caja es la reina”. Prevé los conflictos y su solución. Tiene una estrategia compartida, con objetivos y planes de acción.
Retos y Oxímoron de la Empresa Familiar
En una empresa familiar a los retos ya difíciles retos de la empresa en un mundo que más que cambiante parece disruptivo hay que añadir los de la familia. Y no es que se sumen o multipliquen, sino que se elevan a la potencia. La familia es una realidad cambiante que evoluciona por el transcurso del tiempo. No somos los mismos a los 15 que a los 35 o 65 años de edad, ni es lo mismo ser padre de un niño de 5 que de 45. Y una realidad que se modifica con la incorporación y desaparición de integrantes, prevista o imprevista.
Empresa familiar es un oxímoron (palabras de significado opuesto), ya que la empresa busca la generación de riqueza y debe regirse por la meritocracia, mientras que la familia persigue la felicidad de sus miembros y su guía es el amor. Según el IEF (Instituto de Empresa familiar) el 90% de las empresas españolas son familiares, generan casi el 70% de los puestos de trabajo privados, y cerca del 60% del PIB (producto interior bruto) de España. Son la base del estado de bienestar y su protección es una cuestión de vital importancia para el progreso social. No es lo mismo una empresa familiar que una familia empresaria. Si la empresa familiar se vende o cierra cada uno de la familia va por su lado. En la familia empresaria la filosofía es hacer negocios juntos, en el actual y en cualquiera futuro. Si alguien tiene una idea nueva de negocio está definido como participara la familia en el mismo. Si la familia empresaria vende o cierra la empresa continuaran juntos en otros proyectos. Empresa familiar y familia empresaria, no son ni mejor ni peor, son diferentes.
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Sobre las empresas familiares hay la maldición de que la tercera generación la cierra: “padre trabajador, hijo vividor, nieto mendigo” es uno de los habituales refranes sobre las empresas familiares. Cada familia debe responder de forma reflexiva cuál es su respuesta a estas y otras cuestiones.
Gestión del Patrimonio Familiar
En muchas familias empresarias, la construcción de un patrimonio relevante ha sido el resultado natural de décadas de esfuerzo, visión y espíritu emprendedor. Pero cuando el capital acumulado alcanza una cierta magnitud, deja de ser solo un conjunto de activos que administrar: se convierte en una responsabilidad compartida. Y entonces no se trata solo de cómo protegerlo o hacerlo crecer, sino de cómo dotarle de sentido. La correcta gestión de ese patrimonio resulta crucial.
“Puede suceder que quien genera ese patrimonio sea una sola persona, pero la mayoría de las veces corresponde a una familia o a varias ramas de una familia. En esos casos, lo primero que van a tener que decidir es si continuar juntos o por separado. Deben analizar y pensar si tiene sentido y quieren seguir invirtiendo y gestionando el patrimonio familiar de forma conjunta”, remarca el socio director de Abante en Barcelona. Antes de tomar decisiones, ya sea de forma individual o conjunta, es recomendable que haya un periodo de reflexión.
Sin embargo, “si no existe una vocación de continuidad ni un sentido de pertenencia no tendrán éxito en la gestión de ese patrimonio”, asegura Bach. En cambio, si deciden continuar juntos, será imprescindible contemplar y consensuar la parte personal de cada uno, es decir, su proyecto biográfico concreto y sus objetivos vitales, con el Plan Estratégico de la Familia.
De la Reflexión Individual al Propósito Colectivo
La propuesta de Abante es trabajar primero con cada miembro de la familia, y elaborar su plan estratégico personal. ¿Qué grado de dependencia o independencia económica tengo de la empresa? ¿Cómo me puede afectar la evolución de ese patrimonio compartido? “Se trata de que cada miembro de la familia esté tranquilo y tenga visibilidad sobre su propia situación personal y financiera”, remarca Bach, mientras ahonda en la explicación: “Sobre todo porque unos serán empleados de la empresa familiar y/o se encargarán de la gestión del patrimonio familiar, pero otros serán tan solo accionistas y tendrán su propia carrera profesional, e incluso habrá quienes sean accionistas y necesiten del reparto de dividendo”.
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“¿Qué grado de dependencia o independencia económica tengo de la empresa?” o “¿cómo me puede afectar la evolución de ese patrimonio compartido?” son dos preguntas a responder antes de definir el tipo de gestión. De la misma forma que cada uno de los miembros de la familia ha de tener unos objetivos y un encaje en el propósito común, ese plan estratégico conjunto ha de seguir una línea definida y acordada por todos. Las preguntas que hay que hacerse, entonces, tendrán un espíritu colectivo. “¿Qué nos importa más? El fin que persigue la familia es importante y no debe perderse de vista, ya que tanto la gestión del patrimonio como la forma de invertirlo y la distribución entre los tres grandes tipos de activo (inversiones financieras, activos inmobiliarios y capital privado) dependerá de este.
“Hemos visto muchas veces cómo incluso teniendo una estructura organizada y profesionalizada como un family office, el diseño de esta no responde al propósito que se había marcado la familia”, advierte.
Evitar los Errores Más Frecuentes al Tomar Decisiones
Desde Abante han detectado errores que se repiten y que se pueden evitar cuando se empieza a gestionar un patrimonio familiar de golpe por un evento de liquidez. El primero es “tener muy claro que el patrimonio debe estar a nuestro servicio, y nunca al revés. Si esto no se tiene muy en cuenta, las personas se vuelven esclavas de su patrimonio”, define Bach. Los expertos destacan que, aunque hay que tener en cuenta el pago de impuestos, la fiscalidad nunca debería implicar decisiones que fuesen contrarias a los objetivos personales y familiares definidos.
“Hemos visto cómo familias han creado estructuras o invertido en vehículos por sus ventajas fiscales, y que luego han sido fuente de conflictos de difícil solución”, afirma Bach. Y, por último, asumir que las capacidades para llevar una empresa al éxito no son las mismas que las que se necesitan para gestionar el patrimonio familiar. El socio director de Abante en Barcelona explica que “aunque no hay recetas para todos, sí hay mejores prácticas”. Una de ellas es, tras el plan estratégico ya establecido, contar con un plan de inversiones que se concrete en un Investment Policy Statement (IPS).
Pilares para una Familia Empresaria Exitosa
El primer objectivo a cumplir por parte de una familia empresaria es tener claro que la empresa tiene que regirse por las buenas prácticas.
- Creación e inversión en talento familiar: Las familias empresarias deberían destinar un alto % de su inversión en la formación de las personas, ya que a menudo se trata de miembros de la familia y lo que persigue la familia empresaria es que sean los familiares quienes puedan garantizar la calidad en los cargos de más responsabilidad.
- Agilidad resolutiva: El compromiso con los familiares (es decir, los accionistas) requiere de un proceso constante de análisis y evaluación de la empresa, tanto en términos de funcionamiento interno como de respuesta al entorno, la competencia, la sociedad. Ser ágiles en las reacciones, incluso en la revisión de los protocolos, aporta garantías de mantenimiento y / o crecimiento.
- Mantenimiento del buen nombre: La mayoría de las familias empresarias piensan que su empresa es un legado valioso, que requiere administración y que no es sólo un activo financiero. Su actitud y manera de hacer son básicas para infundir, generación tras generación, el sentido de orgullo del buen nombre de la empresa. Éste es un eje transversal en toda toma de decisiones.
- Optimismo: Mantenerse positivo en una empresa familiar -a menos que sea disfuncional - es más fácil que en otro tipo de empresa. Esta actitud ayuda a superar fases de desafío. En las familias, como en la mayoría de grupos sociales, a sus miembros les caracteriza la heterogeneidad y esto es precisamente lo que más hay que poner en valor.
El Valor de la Oveja Negra de la Familia
Probablemente, el mayor exponente de diversidad en el marco de una familia es la oveja negra.
Visión y Misión de la Familia Empresaria
Ésta es la primera pregunta que debería plantearse toda familia que comparte (o está pensando en compartir) un proyecto empresarial común: ¿por qué queremos ser una familia empresaria? La mayoría de empresas familiares comparten una visión: buscan crear riqueza, generar un legado que traspasar a sus descendientes y vivir unos valores (austeridad, solidaridad, orgullo de pertenencia, unidad, honestidad, etc.). Si la familia se siente identificada con alguna de estas características, tendrá sentido que se plantee ser una familia empresaria. Es necesaria una visión compartida.
La visión representa el futuro perfecto del propósito de la familia empresaria, la proyección en el tiempo de sus deseos e inquietudes. ¿Cómo nos vemos dentro de 10 años? ¿Como herederos? ¿Como accionistas? ¿Qué deseamos hacer con nuestro patrimonio? ¿Repartir una parte? ¿Reinvertirlo todo? Por otra parte, es importante asumir que cualquier organización que aspire a perdurar debe tener un propósito, una razón de existir. La misión es la razón de ser del proyecto de la familia empresaria. Define cómo interactuarán la familia y la empresa con el resto de agentes que se verán inmersos en su actividad. A la hora de definir la misión, se trata de poner de relieve las ventajas, las diferencias y los valores que serán la enseña de la empresa familiar.
La Evolución del Capital Paciente
Muchas familias empresarias se enfrentan a una nueva realidad desde el punto de vista de la creación de riqueza y la asignación de capital. Tras toda una vida donde el patrimonio familiar ha estado casi totalmente ligado a su negocio, se hace evidente la necesidad de reducir riesgos y diversificarlo. Este es un motor clave para las familias que buscan un patrimonio más independiente, especialmente para las nuevas generaciones que dominan la tecnología y están deseosos de emprender su propio recorrido empresarial.
Las familias empresarias son bien conocidas por sus estrategias de capital paciente, centradas en la creación de valor a largo plazo y no en la búsqueda de resultados inmediatos. El propio concepto de «capital» y la forma de asignarlo están evolucionando, y la idea del capital paciente es cada vez más amplia e inclusiva.
En el caso de una familia empresaria (y de sus empresas), la mayoría de las decisiones y cambios relevantes en cualquiera de los tres ámbitos - familia, negocio y patrimonio - acabará teniendo implicaciones en los otros dos. Así tanto la propia evolución natural en la estructura de la familia, como las reglas y el modelo de gobernanza que la familia formalice, impactan tanto en su implicación con los negocios, sus expectativas de rentabilidad vs. visión de inversión y crecimiento para la(s) empresa(s), como en el modelo y la estrategia de gestión patrimonial.
Grandes decisiones empresariales como cambios en su dirección, diversificación, inversiones de calado, apuestas y gestión de riesgos estratégicos y/o financieros, inclusión de nuevos accionistas, compras, ventas, presentan a su vez la necesidad de nuevos consensos en el seno de la familia, con su riesgo de divergencias y conflictos, posibles cambios de roles y reglas, así como, por supuesto, un impacto directo en excedentes y gestión patrimonial.
Decisiones trascendentes en la gestión patrimonial influirán a su vez tanto en las relaciones familiares como en el portfolio y capacidad inversora del grupo empresarial. Esta complejidad sin duda genera riesgos, pero, si bien gestionada, también es una fortaleza. Las familias empresarias tienden a nutrir y hacer crecer de manera efectiva los activos intangibles de su negocio: identidad, valores y cultura, reputación, confianza, marcas, relaciones, redes, etc.
Unos dicen que lo primero es el negocio, otros que la familia, pero posiblemente la respuesta correcta provenga del equilibrio y coherencia entre los tres ámbitos - familia, negocio y patrimonio -, de entender y exigir derechos y obligaciones, de integrar y alinear con generosidad y determinación a la comunidad de intereses, creencias, capacidades, conocimientos, experiencias, personalidades y circunstancias de la familia, sus grupos de interés y su entorno en cada momento dado.