Liderazgo Paternalista: Características, Ventajas y Desventajas

El liderazgo se asocia a la consecución de resultados, al seguimiento voluntario o gustoso de las indicaciones del líder y a conductas éticas. Hay diversos estilos de liderazgo: autoritario, visionario, democrático… Elegir uno u otro depende de las cualidades del líder y de sus seguidores y de las circunstancias del momento.

Un líder es aquel que dispone de poder para que sus órdenes sean obedecidas y también a quien tiene autoridad moral para que otros sigan sus orientaciones. La palabra ‘Liderazgo’ solemos asociarla a cualidades positivas:

• La consecución de resultados: el liderazgo ha de ser efectivo.
• El seguimiento voluntario o gustoso de las indicaciones del líder.
• El uso de procedimientos honestos y respetuosos con la dignidad de las personas.

En el caso de la empresa, respeto a clientes, empleados, proveedores, accionistas y comunidad del entorno. El liderazgo implica buenas prácticas, juego limpio, responsabilidad social.

Estilos de Liderazgo: En Qué Consiste Cada Uno

Hay muchos estilos posibles de ejercer el liderazgo. Depende de varios factores:

• Las cualidades personales de quien ostenta del poder o, sin tenerlo, asume una misión a la que quiere implicar a otras personas.
• Las características de los subordinados o seguidores y el tipo de dependencia que tienen respecto al líder y la organización.
• Las circunstancias del momento.

Los Modelos de Goleman

Daniel Goleman, autor de Inteligencia emocional, sostiene que los líderes desarrollan competencias como autoconocimiento, autocontrol, motivación, empatía, relacionarse bien con los demás… Todos tienen ventajas y desventajas. Su eficacia dependerá en gran modo del contexto de aplicación. Según el modo en que cada uno las combine, y dependiendo de las circunstancias, resultan seis tipos o estilos de liderazgo, que también pueden operar simultáneamente:

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• Liderazgo coercitivo o autoritario: ‘Haz lo que yo te ordeno’. Útil en situaciones de crisis y desconcierto. Si se prolonga en el tiempo, causa desmotivación y fuga de talento.
• Liderazgo visionario u orientativo: ‘Ven conmigo’. El líder define y explica la misión de la organización o del equipo y deja libertad sobre el modo de conseguirla. Muy apropiada cuando los colaboradores son expertos que en lo suyo saben más que el jefe. Puede no funcionar con personas con poca iniciativa.
• Liderazgo democrático o participativo: ‘¿A ti qué te parece?’ Antes de adoptar una decisión, el líder pide la opinión de todos los implicados, la escucha y tiene en cuenta. Deja que los empleados decidan más sobre sus funciones y tengan las suficientes competencias para tomar decisiones. Este sistema facilita crear equipos flexibles y responsables, pero se adapta mal al carácter de profesionales que esperan que sea el jefe quien establezca las pautas.
• Liderazgo coach, capacitador o formativo: ‘Inténtalo’. Pone el foco no en las tareas diarias sino en acompañar a los empleados en su desarrollo personal: ayudarles a encontrar sus puntos débiles y fuertes. Invierte en la capacitación del equipo, muestra interés genuino por cada uno de ellos, permite equivocarse y fomenta la retroalimentación. Desventaja: exige mucho tiempo.
• Liderazgo afiliativo: ‘Las personas son lo primero’. Favorece las relaciones personales y la confianza entre los colaboradores. Eficaz cuando los colaboradores acaban de sufrir excesivas presiones o han perdido autoestima. Abusar de este estilo, o no dedicar a las personas el tiempo necesario, puede disminuir la productividad y causar desconcierto.
• Liderazgo timonel, imitativo o ejemplarizante: ‘Haz lo que yo espero sin necesidad de que te lo cuente’. El líder marca el rumbo de la organización y lo corrige y señala la velocidad de crucero. Predica con el ejemplo. Excelente para colaboradores bien capacitados y motivados. Para algunos, la alta exigencia puede resultar abrumadora.

Otros Estilos de Liderazgo

• Liderazgo Positivo: El líder genera acciones que fomenten un buen clima de trabajo entre sus colaboradores. La mayor influencia es el ejemplo.
• Liderazgo Carismático: El líder entusiasma a los subordinados, les motiva para dar lo mejor de sí mismos para alcanzar las metas establecidas.
• Liderazgo Transaccional: Responde a la concepción clásica, antes de que se divulgara la idea de inteligencia emocional. Los elementos de motivación son la recompensa y el castigo: es un intercambio de prestaciones materiales.
• Liderazgo Transformacional: Opuesto al transaccional. Se centra en las personas. El líder cree que la transformación de la empresa sólo es posible a través de las personas. Fomenta la participación creativa de los trabajadores, confía en ellos, se preocupa por ellos, les motiva e inspira. El líder asume riesgos.
• Liderazgo Liberal: Cada colaborador se responsabiliza totalmente de sus funciones y toma sus decisiones. El jefe deja hacer y monitoriza cómo se consiguen los resultados.
• Liderazgo Paternalista: Es una variante de algunos anteriores. El líder se atribuye un papel benévolo, da confianza a sus empleados, les aconseja y estimula con premios y castigos. Según cómo se aplique, desincentiva que los empleados tengan criterio propio: simplemente han de obedecer.

Liderazgo Paternalista: Un Estilo de "Dirección" Lleno de Contradicciones

En la mayoría de las bibliografías, se habla de un estilo de "Liderazgo Paternalista", pero, no quisiera llamarlo “Liderazgo” propiamente tal, pues, desde un punto de vista muy personal, siempre he conceptualizado el verdadero Liderazgo como aquel capaz de inspirar acciones positivas en los colaboradores, y lo cierto es, que este tipo de "dirección", está lejos de tener siempre efectos sólo satisfactorios para el desarrollo y evolución de los trabajadores en particular y de las organizaciones en general.

Lo anterior se debe, a que el tipo de relación que establecen los “líderes paternalistas” con sus colaboradores, está cargado de contradicciones. Como señalan algunos autores, por una parte, el líder paternalista suele ser un jefe autoritario, respetado y temido, pero también suele ser a la vez, altamente protector y benevolente.

Otra contradicción estaría dada por el hecho de que, mientras es evidente la diferencia jerárquica que existe entre este jefe y sus colaboradores, tiende a construirse una relación de especial cercanía y familiaridad entre ambos.

Con todo esto, no es de extrañar que el vínculo y la significación que hacen los colaboradores respecto a su líder, en organizaciones con esta dinámica, esté cargada de percepciones y límites confusos respecto a sus reales deberes y derechos al interior de la organización.

La “Figura del Padre” También se Reproduce en las Organizaciones Familiares

Focalizándonos de manera general en la definición de "padre", en cualquier diccionario a disposición, encontraremos que la mayoría se refiere a un individuo de sexo masculino que el cual ha engendrado biológicamente un ser, o bien, ha adoptado a uno, por ende, recae en él la responsabilidad de este, debiendo acceder a todas las funciones que le exigen la paternidad. Entre ellas, la de proteger, la de proveer, la de establecer límites, la de orientar a los hijos hacia la acción y la persecución de objetivos, entre otras.

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No es por azar entonces, que busquemos significar el papel del padre, comúnmente atribuido a las familias, asociándolo con la dinámica organizacional, como núcleo extendido de la sociedad.

Y es que, en el seno de las familias, ya sea de manera real o simbólica, el "padre" es una de las figuras principales dentro del clan, cobrando vital importancia en lo que respecta al desarrollo de un niño. En el caso de las organizaciones "familiares", ya sea de manera también real o simbólica, la existencia de una figura paterna, encarnada por líderes "paternalistas", también repercute directamente en la forma en que los miembros del grupo desarrollan sus propios roles/funciones/relaciones dentro de la empresa.

Así como hay padres protectores, también los hay coercitivos, democráticos, carismáticos, pero, sea cual sea su estilo particular, el líder paternalista no pierde el foco al momento proteger/defender/justificar a su prole, motivo por el cual, es común observar la dificultad que presentan algunos de ellos al momento de tener que juzgar las acciones erradas de sus colaboradores-hijos, aún cuando exista evidencia contundente para ello. ¡Qué difícil es juzgar a los hijos! ¡Qué complejo es negarles una segunda oportunidad!

Esta dinámica, por decirlo de manera simple, entre este "padre" y sus hijos organizacionales, suele reproducirse más evidentemente con aquellos colaboradores que "han nacido" con la empresa. Hablamos de personas que iniciaron sus labores al mismo tiempo de la fundación de la compañía, y que, de alguna manera, han ido creciendo con la misma.

Hay un dicho popular que por ahí dice: "la sangre te hace pariente, pero la lealtad te hace familia", y cómo no: el hecho de permanecer en esa relación a largo plazo; de enfrentar "juntos como familia" los vaivenes del mercado; la llegada de nuevos miembros; el descenso de otros; es parte de las experiencias que, todos juntos, como un clan, van construyendo la historia del árbol organizacional. Y, por supuesto, junto con ir estrechando los vínculos, también los van complejizando.

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Cuando la “Familia Organizacional” Crece…

En la medida que las organizaciones crecen, los vínculos se van distanciando. Y el "padre" o líder, quien hasta hace algún tiempo se encontraba disponible para satisfacer las demandas de sus "hijos organizacionales", ya no está al alcance de todos.

Obviamente, los objetivos van cambiando, nuevos desafíos se presentan para el negocio, y el líder debe enfrentar un nuevo escenario, obligándose a desarrollar una mirada más global y estratégica, comenzando, naturalmente, a delegar tareas más operativas en otras personas.

Y esto no es tarea nada fácil. El “padre” quien hasta entonces tenía pleno control sobre su empresa, conocía los nombres de cada uno de sus colaboradores, seguía exhaustivamente todos los detalles de lo que en la organización ocurría, ya no da abasto para sortear las nuevas exigencias derivadas del afortunado crecimiento.

Entonces, nuevos líderes llegan a apoyar el desarrollo del negocio, y en muy pocos casos, son los antiguos colaboradores los que van ascendiendo y tomando roles más estratégicos. Digo pocos, porque bajo el “confort” y ese “seno familiar” tan reconfortante, es sólo una minoría la que ha podido visualizar y tomar a tiempo la iniciativa para seguir perfeccionándose al ritmo de las nuevas demandas.

Como en la mayoría de los casos, las organizaciones de corte familiar tienden a invertir lo mínimo en formación, y si lo hacen, se focalizan en capacitaciones de tipo técnico u operativo que poco o ningún impacto real tienen para la rentabilidad del negocio; o bien, las otorgan sólo a aquellos que visualizan como sus “reales talentos”. Y los talentos, conceptualizados en este tipo de organizaciones, suele ser profesionales altamente especializados, o bien, personas cuyo rol se vuelve primordial para la apertura de su mercado (generalmente profesionales vinculados al área comercial y asociados a la entrada de mayor capital).

Comienza entonces, un Proceso de Transformación Cultural, el cual emerge de las profundidades, de manera silenciosa. Proceso de transformación del cual los líderes no alcanzan a tomar conciencia, y como suele suceder, del cual recién comenzarán a PRE-OCUPARSE, cuando experimenten de manera directa, cruda y sorpresiva, el quiebre de la que entonces, podría haberse denominado "su familia".

Estrategia de Comunicación: Acción Clave Para Transitar de Manera Exitosa Hacia la Madurez Organizacional

Son muchos son síntomas organizacionales que se evidencian en este paso, de la niñez o adolescencia organizacional, hacia la madurez: comenzando con el propio distanciamiento natural del líder paternalista; continuando con la ansiedad que genera en los antiguos empleados perder, de alguna forma el “control” o acceso al “jefe”; la necesidad de traer profesionales de “afuera” porque con las competencias de los que están no va a ser suficiente; entre otros.

Sin duda, en todo proceso de Transformación Cultural, más allá de todo lo benéfico que pueda resultar a futuro para el desarrollo del negocio, hay costos que se deben asumir, y de los cuales no siempre los directivos están conscientes ni menos preparados, por ende, es comprensible que no exista siquiera el intento de armar un plan comunicacional para acercar a las personas a los acontecimientos, aunque sea obvio y absolutamente necesario.

El error diría, más común del fracaso o tardanza en los procesos de “Transformación Cultural”, se debe a la falta de transparencia y confianza que se manifiesta de este modo, hacia los propios trabajadores.

Pasar de la dinámica de “puertas abiertas” a cerrar las puertas de un momento a otro, confiere a la relación, un carácter de “desechable”.

Los mismos que algún día partieron llenos de esperanza en este nuevo proyecto, son muchas veces, los primeros en ser “abandonados” o dejados de lado en la Toma de Decisiones.

Y esto, por supuesto, tiñe negativamente el vínculo que tenían los colaboradores con la “familia organizacional”. Tal cual ocurre en otras esferas, hay “hijos” que se mostrarán molestos y se resistirán al cambio; otros que “abandonarán el hogar” buscando uno nuevo donde sentirse nuevamente valorados; otros “asumirán” el tiempo impredecible que les quede dentro del clan, a sabiendas que ya es tarde para armarse de nuevas herramientas.

Como todo proceso de pérdida, el inconsciente del colectivo “hijos-colaboradores”, sienten dolor. Sienten miedo. Todo lo que por años se mantuvo tranquilo y calmo, en la esfera de la protección, la cercanía y la seguridad, de pronto, se sacude y, la organización que antes era su familia y hasta el propio “padre”, se vuelven entes totalmente desconocidos. Y ya sabemos, los que nos formamos en las Ciencias de la Salud Mental, que toda “pena” no tratada o procesada, se vuelve, tarde o temprano, rabia.

Es de entender entonces, que el resentimiento y la falta de compromiso que muchas veces observamos los consultores en estas organizaciones que están en “proceso de transformación”, no tengan su origen realmente en las personas. La responsabilidad de la falta de motivación para subirse al carro de los “nuevos tiempos organizacionales”, casi siempre, es de la propia dirección.

En estos contextos, es mucho más común de lo que creemos, escuchar en el discurso de los colaboradores frases como: “ahora el jefe se la pasa con el nuevo gerente”; “quien sabe dónde está el jefe, ya casi no lo vemos”; “el jefe ya no participa”; “a él ya no me importa, ahora está en otro nivel”; “¿para qué me voy a esforzar más si mis días están contados?”; “andan diciendo que va a pasar esto o esto otro, pero no nos han dicho nada formal aún”.

Y los que tienen mayor esperanza de supervivencia dicen "no me importa lo que pase, total, yo tengo acceso directo al jefe"; enfatizando de alguna manera, el poder que les ha conferido el hecho de ser "parte de la historia", aun cuando en su fuero interno saben que “la historia pasó a la historia”.

Y siguen así, complejizándose las dinámicas: estos “hijos” tendrán dos caminos: adaptarse o dejar perecer su aporte al negocio, así como estos “padres” serán forzados a tomar las primeras decisiones difíciles de su historia como líderes: permitirles seguir siendo parte del clan, o exiliarlos.

¿Cuáles son los aspectos que debemos considerar para transitar con éxito un "Proceso de Transformación Cultural"?

Desde mi opinión muy personal, lo resumiría en los siguientes puntos (y por supuesto si falta alguno, me encantaría que complementaran la idea):

1. Comunicación: ante todo consideración hacia aquellos que nos acompañaron tantos años. Todas las personas son capaces de comprender hasta lo más complejo e incluso colaborar positivamente, si se les hace parte del cambio. No cometan el error, “organizaciones en proceso de desarrollo” de ignorar la lealtad genuina de quienes los vieron nacer y los acompañaron en este camino. ¡Invierta en Comunicación Estratégica! Lejos de ser un concepto etéreo, será la garantía para el éxito en este proceso de cambio.
2. Claridad/Consciencia Organizacional: antes de reestructurar su organización y traer gente de afuera, tenga muy claro su propósito organizacional y cuál será su plan estratégico. En función de ello, diseñe las nuevas estructuras, y dese el tiempo de analizar a fondo las competencias de los colaboradores con los que cuenta (sobre todo aquellos que llevan muchísimos años en la empresa). Reubíquelos. Ofrezca formación consciente, de acuerdo con sus propias capacidades, de tal manera de que la formación sea un real aporte tanto para el desarrollo individual del colaborador como para la empresa.
3. Menos “Galletas”, más Herramientas para fomentar el Desarrollo: Por ejemplo, reducir los gastos en celebraciones fuera de foco con la idea de “tener a los colaboradores contentos”. ¿Por qué no mejor invertirlos en Formación? Sin lugar a duda, será una mejor manera de tener a sus colaboradores más satisfechos.

No sólo les está dando señales de que la empresa los valora y está dispuesta a invertir en ellos, sino que les permite, generosamente abrirles el camino para que el día de mañana puedan acceder a otro tipo de oportunidades, aun cuando éstas no estén dentro de la misma empresa.

Respecto a este punto, me detengo, y comparto con Ustedes el hecho de que varias veces he escuchado de boca de los propios directivos “¿para qué vamos a invertir en X si en cualquier momento se va?”.

Esa es una manera mezquina y errada de pensar.

Características del Líder Paternalista

De este modo, como recoge el trabajo Paternalistic Leadership Guide: Definition, Qualities, Pros & Cons, Examples, el liderazgo paternalista se caracteriza por los siguientes atributos:

• Influencia.
• Empoderamiento.
• Compasión.
• Capacidad de decisión.
• Organización.

Ejemplos de Liderazgo Paternalista

• La Familia Ford: Henry Ford, fundador de Ford Motor Company, es conocido por sus innovaciones en la industria automotriz. Sin embargo, también es recordado por su estilo paternalista al tratar a sus empleados. Ford pagaba salarios más altos de lo usual y ofrecía beneficios inigualables para la época.
• El ‘Papa’ de Hollywood: Louis B. Mayer, jefe del estudio MGM durante la Edad de Oro de Hollywood, era conocido por tratar a sus estrellas como si fueran miembros de su familia. Ofrecía consejos, intervenía en asuntos personales y, en muchos casos, ejercía un control autoritario sobre sus carreras.
• El Camino Japonés: En Japón, muchas empresas tradicionales operan bajo un sistema llamado «empleo de por vida». En este sistema, los empleados son cuidados y protegidos por la empresa durante toda su carrera, similar a una relación familiar.
• TATA y Jamsetji Tata: El grupo empresarial TATA en la India, fundado por Jamsetji Tata, ha sido conocido por su enfoque paternalista. Durante la época de la independencia de la India, la empresa estableció numerosos beneficios y programas para sus empleados, incluyendo educación, salud y vivienda.

Recomendaciones Para un Liderazgo Paternalista Efectivo

• Establecer Relaciones Fuertes: El líder debe invertir tiempo y esfuerzo en conocer a cada miembro del equipo individualmente.
• Comunicación Abierta: Aunque la toma de decisiones es centralizada, es esencial mantener canales de comunicación abiertos.
• Balancear Autonomía y Guía: Si bien el líder paternalista toma decisiones clave, es crucial permitir cierto grado de autonomía para que los empleados desarrollen habilidades y confianza.
• Proporcionar Retroalimentación: Además de recompensas y castigos, es esencial proporcionar retroalimentación constructiva.
• Reconocimiento y Recompensa: Reconocer los logros y el esfuerzo de los empleados es fundamental.
• Evaluación y Adaptación: Como con cualquier estilo de liderazgo, es vital realizar evaluaciones periódicas.
• Educación y Capacitación: El líder debe estar dispuesto a invertir en la educación y capacitación de su equipo.
• Evitar la Condescendencia: Uno de los riesgos del liderazgo paternalista es ser percibido como condescendiente.

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