Hoy día vivimos en entornos donde las expectativas y demandas cambian a gran velocidad. Existe una necesidad creciente de mejores líderes. Se sabe que existe relación directa entre el éxito financiero de una empresa y sus prácticas de liderazgo.
¿Qué es el Liderazgo?
El liderazgo hace referencia a actitudes y valores relacionados con el talante personal y su influencia en las personas, lo que las capacita para gestionar la cultura y los valores de una Organización y de los grupos profesionales que la constituyen, siempre teniendo en cuenta que las organizaciones existen cuando hay personas, y entonces se establecen relaciones de poder, se establecen tendencias y emergen intereses del grupo que es preciso comprender y alinear con los de la organización para alcanzar los resultados deseados. Este control de fuerzas es el que dominan los líderes.
Según Porter M., “el liderazgo es el proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas y/o ideas en una determinada dirección. El concepto de liderazgo, está por tanto asociado a la esfera de las organizaciones, de las personas y al ámbito de los directivos. Las empresas necesitan conductores para el cambio.
En el pasado, se creía que el liderazgo era una cualidad innata. Sin embargo, con el paso de los años, se ha observado que, en realidad, es una habilidad adquirida.
Evolución del Concepto de Liderazgo
El concepto de liderazgo se puede remontar a la antigua China, a la época de Confucio (722-481 a.C.), según algunos textos proponen que este pensador chino trataba de persuadir a varios señores feudales acerca de cómo gobernar sus reinos de la forma más eficaz, mediante el altruismo, la tolerancia, el respeto mutuo, la armonía social y el cumplimiento del deber.
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Posteriormente, en las Teorías del Comportamiento donde los líderes se clasifican por sus comportamientos y por sus cualidades o estilos personales, aparecen las Teorías de Liderazgo que entran en la categoría de las cualidades personales y en los patrones de comportamiento. Blake y Mouton en 1964 con la denominada Rejilla Gerencial, apoyaron un nuevo enfoque. Las dimensiones planteadas por Blake y Mouton, son independientes entre sí, y sus puntuaciones oscilan entre 1 y 9, por lo tanto, la rejilla que ellos establecían incluyó la existencia de 81 posibles estilos del liderazgo.
Fiedler prefiere considerar la situación de la que se parte para después aplicar el tipo de liderazgo que sea más conveniente y esté mejor relacionado con otros roles que existen en el grupo. Varios autores establecen que, en la realidad, un solo estilo no basta y niegan la existencia de un estilo mejor de Dirección, afirmando que éste depende de las circunstancias o situación, aparece entonces la idea del Liderazgo Situacional.
Teorías del Liderazgo
Las teorías de liderazgo buscan explicar cómo y por qué ciertas personas se convierten en líderes. Suelen centrarse en sus características, pero algunas intentan identificar los comportamientos que las personas pueden adoptar para mejorar sus propias habilidades en diferentes situaciones.
Los primeros debates sobre la psicología del liderazgo sugerían, por lo general, que tales habilidades eran simplemente cualidades con las que las personas nacían. Algunos enfoques más recientes proponen que tener ciertos rasgos puede ayudar a los sujetos a convertirse en líderes, pero que la experiencia y las variables situacionales también juegan un papel fundamental.
Destacamos las más importantes:
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- Teorías del Gran Hombre: Sostiene que los grandes líderes nacen con las características internas necesarias, como el carisma, la confianza, la inteligencia y las habilidades sociales.
- Teorías de los Rasgos: Se supone que las personas heredan ciertas cualidades que las hacen más adecuados para el liderazgo.
- Teorías de Contingencia: Enfatizan los estilos de liderazgo de acuerdo con la situación en la que la persona se encuentre.
- Teorías Situacionales: Plantea que los líderes deben adaptarse a la situación en la que se encuentran y a las habilidades, cualidades y necesidades de las personas que dirigen.
- Teorías del Comportamiento: La creencia es que los líderes se crean, con independencia de que nazcan con unas características u otras.
- Teorías Participativas: Postulan que el liderazgo verdadero es aquel que tiene en cuenta el papel que pueden jugar los demás.
- Teorías de Gestión: También conocidas como teorías transaccionales, se centran en el papel de la supervisión, la organización y el rendimiento grupal.
- Teorías de Relaciones o Transformacionales: Se centran en las conexiones formadas entre líderes y seguidores.
- Teoría del Intercambio Líder-Miembro: Está enfocada en las interacciones que mantiene el líder con sus seguidores.
- Teoría de Liderazgo Acción-Centrado: Plantea que el liderazgo es la intersección de tres grandes funciones centradas en la tarea, el grupo y el individuo.
Liderazgo Situacional
Paul Hersey y Ken Blanchard formularon (1969) su primera versión de su modelo, al que denominaron entonces Teoría del Ciclo Vital. Su propósito fue orientar el estilo de liderazgo que debían poner en práctica los padres a medida que sus hijos transitaban desde la infancia hasta la edad adulta, pasando por la adolescencia. Pensaron que el mismo esquema era aplicable en el ámbito laboral, donde directivos y mandos dirigen personas (seguidores), tanto experimentadas como de recién ingreso.
Así pues, la teoría del liderazgo de Hersey y Blanchard no sostiene que haya que mantener un modelo estático de liderazgo, sino que el estilo de liderazgo ha de ser flexible y escoger el mejor que se adapte a la situación de cada equipo de trabajo y empresa. Por ejemplo, si los trabajadores son muy experimentados y llevan años en la empresa (son maduros), el mejor modelo de liderazgo será uno en la que no necesiten de mucha guía, ni supervisión ni intervenciones no pedidas.
Liderazgo puramente situacional: Basado en diferentes modelos que los líderes deciden aplicar, dependiendo de las características y circunstancias tanto del entorno como del equipo. Partiendo de los dos modelos directivos anteriormente nombrados, podemos añadir que en el liderazgo situacional se ramifica en cuatro modelos, que van en sincronía a los niveles de desarrollo de los empleados: directivo, persuasivo, participativo y delegado.
Los cuatro estilos de liderazgo situacional son:
- Directivo: alta preocupación por las tareas. El líder es quien toma las decisiones definiendo el qué, cómo y cuándo. De otro modo, se generaría desconcierto y temor entre los nuevos empleados. Se diferencia principalmente por la alta preocupación por las tareas. El líder se responsabiliza de la toma de decisiones estableciendo el qué, cuándo y cómo. De otra forma, los empleados tendría una alta sensación de temor y desconcierto. El estilo directivo dentro del liderazgo situacional está muy orientado a las tareas y poco al fomento de relaciones, por lo que el líder se encarga de dar instrucciones claras y contundentes y controlar todo el trabajo al dedillo.
- Persuasivo: aunque el líder sigue definiendo tareas y roles ya empieza a solicitar el feedback -ideas, sugerencias, preguntas- del equipo y premia sus avances. Aunque el líder establece roles y tareas, comienza a solicitar feedback al equipo premiando también sus logros. Es un estilo de liderazgo orientado tanto a la relación líder-empleado como a las tareas y sus resultados, por lo que el líder intenta vender sus instrucciones en forma de ideas persuasivas al grupo explicando directivas.
- Participativo: mayor interés por las personas y relaciones. Tanto las decisiones como el control se gestionan de forma conjunta. Supone un mayor nivel de motivación y de ascensión de responsabilidades por parte de los empleados. Se caracteriza por un alto interés en las relaciones y personas, dejando en un segundo plano el control de tareas y sus resultados.
- Delegador: el líder detecta y evalúa el talento, llegando a delegar tareas en su equipo. Es el máximo nivel de autonomía para los colaboradores. Es el líder el encargado de evaluar y detectar el talento, delegando tareas a su equipo. Dentro de la teoría del liderazgo situacional, el modelo de liderazgo delegador es el que establece el máximo nivel de autonomía para los trabajadores.
Es de suma importancia saber elegir el modelo adecuado para despertar la confianza y el interés de tu equipo, fomentando así el desarrollo profesional dentro de la empresa.
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Ejemplos de Aplicación del Liderazgo Situacional
- Estilo Directivo: Imaginemos un escenario en una fábrica donde se han contratado a varios empleados recién graduados que tienen poca experiencia en el área. El líder, en este caso, adoptaría un estilo directivo, mostrando una gran preocupación por las tareas y tomando decisiones de manera autoritaria. Para ello, sería claro y específico al dar instrucciones, estableciendo qué se debe hacer, cuándo y cómo hacerlo.
- Estilo Persuasivo: Consideremos un entorno laboral en una empresa de marketing. Los empleados tienen un nivel de madurez moderada y no están muy motivados en su trabajo. Este presenta sus ideas y directivas de manera persuasiva, explicando el por qué de las instrucciones y buscando el feedback del equipo. Además, reconoce y premia los logros de los empleados para fomentar su motivación.
- Estilo Participativo: Para este ejemplo, hablaremos de un equipo de desarrollo de software compuesto por empleados con un nivel de madurez alta. El líder, adoptando un estilo participativo, fomenta la colaboración y la participación activa de los empleados en la toma de decisiones y la planificación de tareas. De esta forma, se establece un ambiente de confianza y se valora la opinión de cada miembro del equipo.
- Estilo Delegador: El líder, adoptando un estilo delegador, otorga a cada diseñador la libertad para tomar decisiones y gestionar sus propias tareas. El líder establece metas claras y proporciona los recursos necesarios, pero no interviene en los detalles operativos.
El liderazgo situacional ofrece:
- Adaptabilidad al 100%: Es la alternativa más sencilla para poder anticiparse a los imprevistos y gestionar el cambio. Permite modelar el comportamiento y el nivel de apoyo dependiendo de las circunstancias.
- Personalización emocional y racional: Ajustándose así al momento profesional de cada uno de tus empleados y el equipo. Utilizando conductas más directivas o de asesoramiento dependiendo de cada momento.
- Motivación y superación: Escogiendo correctamente el modelo, el liderazgo situacional nos lleva a crear un ambiente laboral de respeto, confianza y autogestión.
Liderazgo Transformacional
El concepto de liderazgo transformacional fue originado e introducido por el experto en liderazgo James MacGregor Burns. Posteriormente fue el investigador Bernard M. Bass quien desarrolló el concepto.
El liderazgo transformacional ha sido comparado con el liderazgo transaccional. Aquí, el foco de atención se pone en la eficiencia a partir de reforzar los niveles negociados de rendimiento. Así, para el logro del rendimiento esperado, los líderes transaccionales proporcionan recompensas adecuadas a los resultados.
¿Qué hacen diferente los Líderes Transformacionales?
- La clave es que se transforman a sí mismos.
- Trabajan todos los días para evolucionar como líderes.
- Transforman a quienes les rodean.
- Desarrollan otros líderes, crean valor para las personas.
- Transforman a la organización, a la comunidad y al mundo.
- Tienen un respaldo y alto nivel de compromiso con la visión del proyecto u organización.
- Empoderan y hacen eficaces al equipo.
- Tiene altos niveles de desempeño y satisfacción laboral.
Características de los Líderes Transformacionales
- Influencia idealizada o carisma: Magnetismo personal, capacidad de comunicación y persuasión. Se ganan la confianza y el respeto de sus seguidores, propician intenso apego personal de su equipo de trabajo.
- Motivación inspiradora: Diseñan y transmiten una Visión en la cual el futuro es mejor para todos. Son creadores de significados, mueven a la gente hacia el logro de la Visión, generan optimismo y confianza.
- Consideración individualizada: Tratan a sus seguidores como individuos, diagnostican sus necesidades y capacidades, se convierten en mentores: entrenan, delegan y retroalimentan. Creen en las personas y son sensibles a sus necesidades.
- Estimulación intelectual: Inducen a mirar los problemas desde ángulos novedosos, estimulan la creatividad y la autocrítica, fomentan la colaboración y el comportamiento positivo, propician la innovación y la responsabilidad personal.
En resumen, los líderes transformacionales:
- Se consideran a sí mismos como agentes de cambio.
- Son visionarios con un alto nivel de confianza en su intuición.
- Conciben y articulan nuevas oportunidades para la organización.
- Inspiran a los seguidores hacia la excelencia.
Un ejemplo de liderazgo transformacional es Howard Schultz y Starbucks.
Importancia de las Teorías del Liderazgo
Estas teorías son importantes porque permiten comprender cómo se define el liderazgo desde diferentes perspectivas y cómo se puede desarrollar. Al tener estos saberes disponibles, es posible diseñar intervenciones grupales que permitan sacar lo mejor de un equipo.
También son relevantes porque ayudan al líder a tomar decisiones y guiar a los demás. Ofrecen un soporte teórico y pragmático que orienta el trabajo del dirigente y le da un fundamento para tomar decisiones alineadas con el objetivo que desea alcanzar.
Además, son útiles para saber cómo se puede influir en los grupos con el objetivo de fomentar un alto rendimiento. Gracias a ellas, los líderes saben donde centrar sus esfuerzos para mejorar su trabajo y el de sus seguidores.
Cómo Aplicar las Teorías del Liderazgo
Los equipos y las empresas necesitan de uno o varios líderes que sean capaces de dirigir, delegar y sacar lo mejor de las personas y los grupos. He aquí algunos ejemplos para trasladar la teoría a la práctica:
- Conocer la teoría: Lo primero que debes hacer es estudiar el enfoque desde el cual deseas dirigir.
- Aplicar lo que sabes: Una vez sepas desde dónde ejercerás tu liderazgo, es esencial que apliques lo que has aprendido.
- Revisa el progreso: Observa y analiza cómo han respondido las personas a la aplicación de dicha teoría.
- Evalúa los resultados finales: ¿Los resultados han mejorado o empeorado? ¿El rendimiento de todos ha crecido?
El Rol del Liderazgo en Enfermería
En el caso de los lideres enfermeros: se hablaría de las necesidades reales, sentidas y manifestadas. Son necesidades diferentes y a la hora de plantear los servicios deben de tenerse en cuenta. También es preciso enfocar para conocer quiénes son los clientes de los servicios enfermeros: ciudadanos, pacientes, familias, otros profesionales. Explorar las posibles brechas de insatisfacción.
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la dirección de la organización. Se trata de establecer una clara visión del futuro de la organización, es decir tener claro que aportan la especificidad del cuidado profesional al global de la organización. Por tanto, es preciso plantear objetivos y metas desafiantes. Pero también es necesario mantener valores compartidos, imparcialidad y velar porque existen modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización.
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organización. Es importante saber poner limitaciones, muchas otras profesionales realizan interferencias en el cuidado profesional por confundirlo con el cuidado cotidiano informal y es preciso aplicar límites para evitar interferencias y malos resultados en los pacientes. Hay que promover la aceptación de la responsabilidad de los problemas y de su resolución, y evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales.
En los procesos establecen responsabilidades claras para la gestión de las actividades clave.
En el caso de los líderes enfermeros, se ha de aplicar un enfoque a toda la organización coherente para la mejora continua del desempeño de la organización. Proporcionar la formación en los métodos y herramientas de la mejora continua.
En el caso de los líderes enfermeros es clave diseñar y disponer de información adecuada para tomar decisiones basadas en información. Es preciso hacer accesibles los datos a quienes los necesiten.
En el caso de los lideres enfermeros, deben de ser capaces de establecer relaciones que equilibren y poner en común experiencia y recursos con los aliados de la práctica de los cuidados profesionales. Desarrollar una comunicación clara y abierta.
La enfermera asume roles profesionales. El rol del acompañante por el sistema sanitario y social, como gestor de cuidados sin duda alguna son roles que corresponden a las enfermeras, dado que las personas que cambian de destino lo hacen por el nivel de dependencia de Cuidados. Es un error considerar que este acompañamiento al menos dentro del sistema sanitario lo pueden ejercer profesionales no sanitarios que incluso no debería de utilizar documentos con contenido de salud sin el consentimiento explícito de los pacientes para que sea remitido a terceros. Es lo natural que este acompañamiento sea ejercido por enfermeras de continuidad asistencial, figuras creadas con ese fin desde la estrategia para el abordaje de la cronicidad del SNS.
A nivel de macrogestión, las enfermeras deben liderar el ámbito de cuidados. Pero también nuevas estructuras para las que sean competentes, nuevos centros de cuidados profesionales y, por supuesto, los enfermeros como líderes pueden y deben ocupar puestos clave en los sistemas: directores generales, subdirectores, gerente, etc.
Referencias
- LAMATA F. Editor. LLANOJ, ORTÚNV MARTÍNJM, MILIÁNJ, GENÉJ, Directores. Gestión sanitaria: Innovaciones y desafíos.
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- Pérez J, García J, Tejedor M. Gestión clínica: conceptos y metodología de implantación [Internet]. Rev Calidad Asistencial. 2002;17(5):305-11.
- Asenjo MA. Planificación y gestión hospitalaria. En Asenjo MA, editor. Gestión diaria del hospital. España: Elsevier Masson; 2006. p.
- Drucker P. The Discipline of innovation . Harvard Business Review, 80 (2002), 95-102.
- The Case for Integrated Relivery Sistems.
- Teixidor Freixa M. El producto enfermero y la reforma de los procesos asistenciales. Rev ROL Enf 2002; 25(5): 328-330.
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