En el entorno laboral actual, marcado por la transformación digital, el liderazgo transformacional destaca como uno de los estilos más valorados. Este tipo de liderazgo se centra en inspirar y motivar a los empleados, fomentando su creatividad e impulsando su desarrollo profesional. Las empresas del siglo XXI buscan líderes que sepan conjugar objetivos y personas.
El liderazgo transformacional destaca como unos de los tipos de liderazgo más adecuados para orientar las organizaciones hacia el cambio y la innovación. El papel que el liderazgo juega en ello ha sido objeto de la atención de los investigadores en el tema. En concreto, el liderazgo transformacional ha sido considerado como unos de los tipos de liderazgo más adecuados para impulsar los procesos de cambio e innovación en las organizaciones.
Definición y Autores Clave
El término liderazgo transformacional fue desarrollado a finales de los años 70 por el historiador norteamericano y ganador del premio Pulitzer, James MacGregor Burns. Él definió el liderazgo transformacional en 1978 como un tipo de liderazgo capaz de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones de sus seguidores, así como de impulsar la transformación dentro de una organización.
En 1985, Bernard Morris Bass desarrolló el concepto de MacGregor, abordando los componentes del liderazgo transformacional en su libro "Transformational Leadership". Bass identificó características clave como ser un motivador, ser creativo, ser un modelo a seguir y ser atento.
Unos años más tarde, en 1985, el concepto de MacGregor fue desarrollado por el investigador y psicólogo Bernard Morris Bass, quien abordó los componentes del liderazgo transformacional -en la infografía- en su libro Transformational Leadership. Ser un motivador. Ser creativo. Ser un modelo a seguir. Ser atento.
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Características del Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional se caracteriza por su capacidad para inspirar, motivar y guiar a los equipos hacia un cambio positivo. Los líderes transformacionales comunican una visión clara, inspiran al compromiso con esa visión y logran confianza y motivación de los subordinados. A través de una visión clara, valores sólidos y una conexión emocional con su equipo, los líderes transformacionales generan confianza, fomentan la innovación y potencian el desarrollo personal y profesional de quienes los rodean.
La capacidad del líder para inspirar, motivar y crear compromiso con los objetivos comunes es crucial (Avolio, Walumbwa y Weber, 2009; Bass, 1997; García-Guiu, Molero y Moriano, 2015). Estas destrezas son similares a aquellas descritas en el liderazgo transformacional (Bass, 2008).
A diferencia de las teorías del liderazgo tradicional, las cuales se focalizan sobre todo en los procesos racionales, las teorías del liderazgo transformacional y carismático (House, Hanges, Javidan, Dorfman y Gupta, 2004) enfatizan las emociones y los valores y dan por hecho que líderes y subordinados se impulsan mutuamente hacia niveles más altos de moralidad y motivación.
Elementos Clave del Liderazgo Transformacional:
- Inspiración
- Motivación
- Consideración Individualizada
- Estimulación Intelectual
- Creatividad e Innovación
- Conducta Ejemplar
- Personalización: Este modelo de liderazgo apuesta por ofrecer soluciones personalizadas a cada profesional, en función de las necesidades, expectativas y motivaciones de cada trabajador.
Impacto y Beneficios del Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional ha sido vinculado al compromiso del empleado con la organización (Barling, Weber y Kelloway, 1996; Tyssen et al., 2014), satisfacción en el trabajo y satisfacción con el líder (Azanza, León y Alonso, 2013; Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam, 1996; Podsakoff, Mackenzie y Bommer, 1996) y bajo nivel de estrés en el trabajo (Nielsen y Munir, 2009; Offermann y Hellmann, 1996).
La investigación ha mostrado que el liderazgo transformacional está relacionado con el logro organizacional y “comportamientos cívicos”, así como con el compromiso, satisfacción y confianza por parte de los subordinados (Judge y Bono, 2000; Masi y Cooke, 2000; Pillai, Schriesheim y Williams, 1999; Podsakoff et al., 1996).
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Contar con un líder transformacional en la empresa aporta múltiples beneficios, tanto a los equipos como a la organización. Sentimiento de pertenencia: Promover la identidad corporativa aumenta el sentimiento de pertenencia.
Beneficios Clave:
- Implicación: Los empleados sienten que sus motivaciones son satisfechas, por lo que se muestran más implicados con su trabajo.
- Capacitación
- Empoderamiento
- Innovación
- Identidad Corporativa
- Fidelidad
- Productividad
- Rentabilidad
Liderazgo Transformacional vs. Liderazgo Transaccional
El liderazgo transformacional ha sido comparado con el liderazgo transaccional. En este último, la cooperación se obtiene mediante el intercambio de recompensas (Bass, 1985; Judge y Piccolo, 2004; Lowe et al., 1996). Aquí, el foco de atención se pone en la eficiencia a partir de reforzar los niveles negociados de rendimiento.
Así, para el logro del rendimiento esperado, los líderes transaccionales proporcionan recompensas adecuadas a los resultados. Sin embargo, mientras los líderes transaccionales motivan a los subordinados a actuar como se espera, el líder transformacional inspira a los seguidores a superar sus propias expectativas, logrando más de lo que de sí mismo podían esperar en un principio.
Los líderes han de dirigirse a la valía de los seguidores para conducirles al compromiso con la organización, siendo este uno de los motivadores más robustos que el liderazgo transformacional añade al intercambio transaccional (Shamir, 2007).
Hipótesis del Aumento (Augmentation Hypothesis):
Según la hipótesis del aumento (augmentation hypothesis), propuesta por Bass y colaboradores (Bass, 1985; Bass, Avolio, Jung y Berson, 2003), el liderazgo transformacional aumenta el poder explicativo del liderazgo transaccional para predecir la satisfacción y el logro de los subordinados.
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Estudio en Empresas del Norte de España
Este estudio se desarrolla en cuatro organizaciones, participando directivos (n = 47) y subordinados (n = 107) en Vizcaya, Guipúzcoa y Navarra (España). Teniendo en cuenta todo lo anterior, el objetivo de la presente investigación fue contrastar si en empresas del norte de España (País Vasco y Navarra) el liderazgo transformacional se asocia más fuertemente que los otros estilos de liderazgo a la percepción de los seguidores en relación con: a) la satisfacción (con el líder), b) la efectividad (del líder) y c) la motivación en el trabajo de los seguidores.
La muestra quedó compuesta finalmente por 154 personas (n = 47 directivos y n = 107 subordinados) entre 24 a 64 años (M = 39, DT = 9.6), de los cuales el 38% eran mujeres. De promedio, las personas participantes en este estudio llevaban 5.36 años (DT = 5.58) en su organización.
El liderazgo transformacional se asocia con más fuerza que el transaccional a la satisfacción con el líder, la efectividad percibida de este y la motivación a trabajar en el caso de los subordinados. En el caso de los directivos el liderazgo transaccional se asocia con la misma fuerza que el transformacional con la satisfacción y efectividad, mostrando este último una relación más fuerte con la motivación que el transaccional.
El liderazgo transformacional y la satisfacción con el líder predicen la motivación a trabajar extra, mediante una mayor satisfacción.
Metodología del Estudio:
Para captar a la muestra de subordinados, la alta dirección de las cuatro organizaciones presentó el estudio, al mismo tiempo que recomendaba la participación del personal en el mismo. Los cuestionarios fueron distribuidos a los encuestados por correo y, una vez cumplimentados, fueron directamente entregados al investigador. Con ello se pretendía lograr el máximo de confidencialidad posible. Se aseguró tanto a directivos como a subordinados que todos los datos serían tratados confidencialmente y no incidirían de ninguna manera en su carrera profesional.
Las evaluaciones de los liderazgos transformacional, transaccional y pasivo-evitativo, así como las medidas de resultados fueron obtenidas a partir del Multifactor Leadership Questionnaire - Form 5X (MLQ 5X; Bass y Avolio, 1995). Las medidas de resultados incluyen evaluaciones de la efectividad, satisfacción con el líder y motivación en el trabajo. En su adaptación española, el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (Avolio y Bass, 2004) fue utilizado para obtener una evaluación del comportamiento de liderazgo y de los resultados (consecuencias).
El MLQ es un cuestionario que contiene 45 ítems que describen conductas y cada pregunta puede ser respondida en una escala de 5 puntos (0 = rara vez, 4 = frecuentemente). Las respuestas fueron recodificadas de 1 a 5 para poder ser comparadas con otros estudios. Este instrumento presenta reactivos vinculados a 4 dimensiones del liderazgo transformacional: influencia idealizada (8 ítems: α = .87 para la muestra total, α = .88 para subordinados, α = .85 para lideres, respectivamente), motivación inspiracional (4 ítems: α = .86, α = .85 y α = .87, respectivamente), consideración individualizada (4 ítems: α = .65, α = .59 y α = .68, respectivamente) y estimulación intelectual (4 ítems: α = .87, α = .87 y α = .88, respectivamente).
Además presenta la dimensión de recompensa contingente (4 ítems: α = .69, α = .71 y α = .63 para lideres y subordinados, respectivamente), de dirección por excepción activa (4 ítems: α = .75, α = .76 y α = .73, respectivamente) y la dimensión de dirección por excepción pasiva (4 ítems: α = .65, α = .63 y α = .68, respectivamente) vinculadas al liderazgo transaccional según Bass y Avolio (1995, 2000) y según Molero, Recio y Cuadrado (2010) solo las dos primeras. Finalmente, la escala contiene la dimensión de laissez-faire (4 ítems: α = .78, α = .80 y α = .70, respectivamente). Molero et al. (2010) suman esta dimensión con la dirección por excepción pasiva para construir una faceta de liderazgo pasivo-evitativo.
Debido a que las escalas construidas para medir aspectos de liderazgo transformacional presentan una alta correlación, se ha calculado una puntuación global mediante la suma de las puntuaciones de las cuatro escalas (alfa de Cronbach = .93). Este procedimiento ha sido sugerido en otros estudios (Carless, 1998; Hofmann y Jones, 2005; Molero et al., 2010; Ross y Offerman, 1997). Las puntuaciones globales han sido también calculadas para las conductas del liderazgo transaccional y del pasivo-evitativo.
La puntuación global del liderazgo transaccional incluye la recompensa contingente y la dirección por excepción (activa) (alfa de Cronbach = .78), mientras el liderazgo pasivo-evitativo (alfa de Cronbach = .81) incluye el liderazgo laissez-faire y la dirección por excepción (pasiva). En anteriores estudios, la dirección por excepción (pasiva) era incluida como subescala del liderazgo transaccional. Posteriores investigaciones, sin embargo, sugieren que el estilo de dirección por excepción (pasiva) debería combinarse con el liderazgo laissez-faire debido a que estas dos escalas correlacionan positivamente entre ellas y negativamente con el resto (Avolio, Bass y Jung, 1999; Bass y Avolio, 2000; Den Hartog, Van Muijen y Koopman, 1997; Molero et al., 2010).
Se realizaron pruebas t de Student para muestras dependientes (apareadas) para verificar si existían diferencias de medias entre directivos y subordinados en los diferentes tipos de liderazgo. Posteriormente, para examinar la fuerza de la asociación entre los tipos de liderazgo con las variables del estudio (satisfacción, motivación, efectividad), se calcularon las correlaciones de Pearson. Se compararon los tamaños de las correlaciones mediante pruebas Z de correlaciones independientes para contrastar la mayor asociación del liderazgo transformacional con las variables criterio. A continuación se realizaron sucesivos análisis de regresión lineal jerárquica.
Por último, con el objetivo de contrastar la hipótesis de mediación, se utilizó el macro MEDIATE de SPSS con el modelo de mediación que estima simultáneamente efectos directos e indirectos con sus errores estándar y sus intervalos de confianza derivados de la distribución bootstrap (Preacher y Hayes, 2008). Es importante considerar que el efecto indirecto resulta significativo si el intervalo de confianza no pasa por el valor cero.
Las pruebas de t apareadas constatan que las medias del liderazgo transformacional son significativamente más elevadas que el transaccional en la muestra general, t(141) = 6.45, p < .001, en directivos, t(41) = 5.31, p < .001, y en trabajadores, t(97) = 4.24, p < .001. Las medias del liderazgo transformacional son también más altas que las del laissez-faire, t(141) = 12.38, t(42) = 9.69 y t(97) = 8.79 (todas p < .001). Finalmente, las medias del liderazgo transaccional son más altas que las del laissez-faire, t(141) = 10.96, t(42) = 8.56 y t(97) = 7.74 (todas p < .001).
El análisis de correlación revela que las variables de los tres tipos de conducta de liderazgo correlacionan significativamente con las variables resultado, tanto en las respuestas de los directivos como en el caso de los subordinados (tablas 2 y 3). Las comparaciones de correlaciones confirman que son significativamente más fuertes la correlación entre liderazgo transformacional con la satisfacción (Z = 3.28, p < .01), con la efectividad (Z = 5.51, p < .01) y con la motivación (Z = 3.2, p < .01) que el transaccional en el caso de los subordinados.
Como puede verse, el liderazgo transformacional está fuertemente asociado con las medidas de resultados tanto en el caso de los subordinados como en el de los superiores. La parte de varianza explicada por el liderazgo transformacional resulta significativamente superior comparada con el resto en casi todos los resultados.
Se realizó una regresión lineal jerárquica introduciendo primero el liderazgo transaccional y el pasivo-evitativo, explicando estas variables el 54% de la varianza en la satisfacción. 2significativamente a .66. Este incremento del 12% de la explicación de la varianza es significativo, F (3, 124) = 81.64, p< .001. Por su parte, la regresión lineal jerárquica, introduciendo primero el liderazgo transaccional y el pasivo-evitativo, explicó el 56% de la varianza en la eficacia o efectividad. 2 significativamente a .67. Este incremento del 11% de la explicación de la varianza es significativo, F (3, 122) = 86.35, p < .001. Además, la primera regresión explicó el 50% de la varianza de la motivación en el trabajo y la segunda, incluyendo al liderazgo transformacional, el 69%. Este aumento fue también significativo F(3, 123) = 92.83, p < .001.
En cambio, si se incluye al final el liderazgo transaccional, añadiendo primero el transformacional y laissez faire, la varianza explicada pasa de .66 a .69 en motivación en el trabajo, de .64 a .67 en efectividad-un aumento de solo el 3%, aunque significativo.
Los resultados refuerzan la hipótesis del aumento del liderazgo transformacional, ya que este es el único que predice la motivación a trabajar extra, agregando el matiz de que la satisfacción tiene más peso que la eficacia en reforzar la motivación, así como que el liderazgo transformacional al reforzar la eficacia y la satisfacción indirectamente aumenta la motivación (fig. Al hilo de estudios previos (Avolio y Bass, 1991, 2004; Dumdum, Lowe y Avolio, 2002; Hater y Bass, 1988; Lowe et al., 1996; Trottier, Van Wart y Wang, 2008), confirmando la primera hipótesis, el liderazgo transformacional correlaciona positivamente con la eficacia percibida del directivo, el esfuerzo que señalan los subordinados que están dispuestos a realizar para cumplir con las tareas que su directivo les solicita, y el grado de satisfacción con el mismo.
Cómo Desarrollar el Liderazgo Transformacional
Convertirse en un líder transformacional implica un proceso de aprendizaje y desarrollo personal continuo. Este estilo de liderazgo requiere trabajar en habilidades clave como la comunicación, la empatía y la capacidad de inspirar a otros. Además, es fundamental adoptar una mentalidad de crecimiento, estar abierto al cambio y comprometerse con el desarrollo de quienes forman parte del equipo.
Prácticas para Fomentar el Liderazgo Transformacional:
- Establecer un objetivo común
- Crear relaciones de confianza
- Practicar la escucha activa
- Reconfortar el fracaso
- Cuidar del equipo
Otros Estilos de Liderazgo
Además del liderazgo transformacional, existen otros estilos de liderazgo que se adaptan a diferentes contextos, equipos y objetivos organizativos. Cada uno de ellos tiene características únicas que influyen en cómo se gestiona el equipo, se toman decisiones y se alcanzan los resultados.
Ejemplo: Liderazgo Laissez-faire
Este término francés significa "dejar o permitir hacer". Tiene la particularidad de surgir espontáneamente. Se fomenta la participación activa en la toma de decisiones y resolución de problemas.
Ejemplo: Liderazgo Visionario
Busca adelantarse a su tiempo. Se centra en atender las necesidades que pueden surgir en el futuro para encontrar una solución.
Tabla 1: Medias, Desviación Típica y Tamaño de la Muestra
| Grupo | Media | Desviación Típica | Tamaño de la Muestra |
|---|---|---|---|
| Directivos | [Valor] | [Valor] | 47 |
| Subordinados | [Valor] | [Valor] | 107 |
* p <. 05
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