En el vertiginoso y competitivo entorno empresarial actual, el capital humano es cada vez más reconocido como un factor clave para lograr una ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, a pesar de décadas de sólida investigación académica que demuestra una estrecha relación entre una gestión eficaz de los recursos humanos y el rendimiento organizativo, algunos líderes empresariales siguen subestimando su importancia estratégica.
La Desconexión entre RRHH y la Percepción Ejecutiva
Diversas investigaciones ponen de manifiesto una clara desconexión entre la percepción que tienen los líderes de RRHH y los comités ejecutivos de las empresas sobre la influencia de RRHH en los objetivos clave del negocio. Un estudio de Lattice (2024) muestra que, mientras una amplia mayoría de los líderes de RRHH (83 %) considera que su trabajo tiene un impacto profundo en la productividad, solo el 61 % de los ejecutivos está de acuerdo. Esta divergencia también afecta al posicionamiento estratégico de la función.
Una encuesta global realizada por SAP y Oxford Economics (2025) revela que el 42 % de los ejecutivos no considera a RRHH como un socio en igualdad de condiciones, y un 36 % lo percibe como solo “moderadamente crítico” para la estrategia empresarial.
Causas de la Desalineación
- Desalineamiento de métricas: Los ejecutivos suelen centrarse en resultados financieros como ventas y rentabilidad, mientras que RRHH tiende a enfocarse en métricas como el compromiso de los empleados, las tasas de rotación y los objetivos de diversidad.
- Brechas de comunicación: Los líderes de RRHH a menudo tienen dificultades para expresar sus contribuciones en términos relevantes para el negocio.
- Percepciones tradicionales: Los roles históricos de RRHH, centrados en el soporte administrativo y el cumplimiento normativo, han dejado sesgos profundamente arraigados que son difíciles de superar.
- Actitud reactiva vs. Acceso limitado a datos y competencias analíticas: Por último, las funciones de RRHH suelen carecer de datos accionables y capacidades analíticas avanzadas.
Un estudio que hicimos en 2023 en Future for Work Institute, con más de 1.000 profesionales de RRHH, nos mostró que la toma de decisiones basada en datos y evidencias es una de las dimensiones menos desarrolladas en las áreas de RRHH. Si a todo lo anterior le sumamos la complejidad de aislar y cuantificar la contribución específica de RRHH a los resultados del negocio, nos encontramos con una profecía autocumplida.
Si los ejecutivos no perciben un vínculo directo entre los esfuerzos de RRHH y los resultados financieros, tienden a invertir menos en sus capacidades, o a excluir a RRHH de los procesos clave de planificación estratégica.
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El Potencial Estratégico de RRHH
Pese a todo, la evidencia empírica respalda con fuerza el potencial estratégico de RRHH. Según el estudio HR 3.0 realizado por la Josh Bersin Academy e IBM (2020), las organizaciones con capacidades de RRHH “de clase mundial” tienen 4,5 veces más probabilidades de superar significativamente a sus competidores en crecimiento de ingresos, 5,5 veces más probabilidades de ser “significativamente más rentables” y 6 veces más probabilidades de destacarse como “significativamente más innovadoras”.
Esto sugiere que una función de RRHH subdesarrollada no es simplemente una oportunidad desaprovechada, sino un lastre para el éxito general del negocio. El coste de no invertir en capacidades de RRHH es mucho mayor que los ahorros percibidos, y representa una amenaza directa a la competitividad, la rentabilidad y la innovación de la organización.
Características Clave de la Relación entre RRHH y Resultados Empresariales
La relación entre las prácticas de gestión de personas y los resultados del negocio dista mucho de ser simple. Está mediada por numerosos factores, influida por el contexto y, con frecuencia, se desarrolla a lo largo de períodos prolongados.
No Linealidad
La primera característica es la no linealidad. El pensamiento convencional suele asumir una relación directa y lineal, en la que un mayor nivel de inversión o intensidad en una práctica de RRHH se traduce proporcionalmente en mejores resultados empresariales. Sin embargo, la investigación académica revela una realidad más compleja: el impacto de las prácticas de RRHH es frecuentemente no lineal.
Por ejemplo, un análisis de 1.212 empresas industriales realizado por Clint Chadwick (2007) identificó desviaciones de la linealidad estadísticamente significativas y sustancialmente relevantes en cuatro de las seis prácticas de gestión de personas analizadas (salario medio, gasto en formación, reuniones de calidad y rotación de puestos).
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Esta dinámica no lineal implica que los líderes deben ir más allá de un enfoque simplista basado en el ROI de cada programa de RRHH. Las llamadas “mejores prácticas” son otra trampa común.
Teoría de la Contingencia
La teoría de la contingencia cuestiona de manera fundamental la noción de prácticas universales “óptimas” en la gestión empresarial. Sostiene que no existe una única forma ideal de gestionar una organización o a sus personas, sino que las prácticas más eficaces son aquellas que mejor se ajustan a las circunstancias particulares, al contexto y al entorno externo en el que opera una empresa.
Por ejemplo, distintas estrategias empresariales requieren sistemas de gestión de personas diferentes que fomenten comportamientos organizativos específicos. Esta refutación explícita de los principios universales pone de relieve el riesgo de adoptar “mejores prácticas” sin un análisis contextual riguroso.
Si la efectividad de una práctica depende de su alineamiento con variables específicas, implantar una “mejor práctica” procedente de otro contexto puede resultar ineficaz o incluso perjudicial. De esta manera, el rol de RRHH se transforma en el de un arquitecto estratégico, encargado de diseñar soluciones a medida en lugar de limitarse a aplicar programas genéricos.
La "Caja Negra" de RRHH
En la literatura sobre RRHH, el término “caja negra” se refiere a las vías causales complejas, a menudo opacas, a través de las cuales las prácticas de RRHH influyen en el desempeño de la organización. Este concepto pone de relieve la dificultad de entender con precisión cómo actividades de RRHH como la formación, la selección o la gestión del desempeño, se traducen en resultados empresariales tangibles.
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En lugar de incidir directamente sobre los resultados, las prácticas de RRHH moldean las actitudes, la motivación, las habilidades y los comportamientos de los empleados, y son estos factores los que, a su vez, impulsan los resultados organizativos. Comprender estas complejas cadenas causales es fundamental para diseñar intervenciones de RRHH verdaderamente eficaces.
Modelos teóricos como la “teoría del capital humano” o el marco de Capacidades-Motivación-Oportunidades (AMO, por sus siglas en inglés) ofrecen orientaciones valiosas al respecto. La investigación empírica respalda esta visión, confirmando de forma consistente el papel central de esos factores mediadores.
Por ejemplo, los estudios de Siraj et al. (2022) demuestran que el liderazgo no influye directamente en el desempeño de los empleados, sino a través de la implementación eficaz de prácticas de RRHH. De forma similar, Tamayo-Verleene et al. Esta perspectiva de la “caja negra” debería animar a los líderes empresariales a ir más allá de la superficie de las prácticas de RRHH, pasando de preguntarse qué o cuánto se está haciendo a interesarse por qué y cómo estas prácticas influyen en las personas y en su desempeño.
Sinergias entre Componentes de RRHH
Una característica fundamental de los sistemas de RRHH altamente eficaces son las sinergias entre sus componentes. La investigación respalda la idea de que los conjuntos de prácticas de RRHH (HRM bundles), compuestos por múltiples prácticas complementarias, tienen un mayor impacto sobre el desempeño organizativo que las denominadas “mejores prácticas” consideradas de forma individual.
La mayor eficacia de estos conjuntos se debe a su diseño integrado, que garantiza que cada práctica de RRHH respalde y refuerce la efectividad de las demás.
- Ajuste horizontal: Se refiere al alineamiento y coherencia entre distintas prácticas, como la selección, la formación, la compensación y la evaluación del desempeño.
- Ajuste vertical: Implica la integración de las estrategias de RRHH con la estrategia general del negocio.
Esta evidencia respalda la necesidad estratégica de adoptar un enfoque de pensamiento sistémico en RRHH. Optimizar programas individuales de RRHH de forma aislada es una estrategia subóptima, y por esta razón los líderes deben asegurarse de que todas las prácticas de RRHH estén diseñadas para ser coherentes entre sí, se refuercen mutuamente y estén alineadas con la estrategia de negocio.
Desfases Temporales
Una característica clave del vínculo entre las intervenciones de RRHH y los resultados del negocio es que su impacto rara vez es inmediato. Los cambios en las actitudes, comportamientos y habilidades de los empleados suelen requerir tiempo antes de traducirse en resultados organizativos medibles.
La investigación académica también pone de relieve este desafío. Gran parte de las evidencias disponibles sobre la relación entre RRHH y el rendimiento de las organizaciones proviene de estudios transversales, que recogen datos en un solo momento del tiempo, con lo que son incapaces de reflejar esos desfases entre causas y efectos.
Por tanto, esperar retornos económicos inmediatos de las inversiones en RRHH es poco realista y puede conducir al abandono prematuro de iniciativas con alto potencial. En su lugar, los líderes deberían aplicar una “prima de paciencia” y asumir que este tipo de inversiones requieren una visión a largo plazo. Por último, para cerrar esta brecha temporal, también es recomendable utilizar indicadores de resultado “proximales” (relacionados con RRHH y operativos) en lugar de únicamente indicadores “distales” (organizativos o financieros) en el corto y medio plazo.
Métricas proximales, como la mejora en el compromiso de los empleados, el desarrollo de habilidades o las tasas de retención, pueden servir como indicadores tempranos valiosos. Si estos resultados muestran tendencias positivas, ofrecen señales sólidas de que las prácticas de RRHH están funcionando como se espera, incluso si el impacto financiero final aún no se ha materializado. Esto ayuda a mantener la confianza en las inversiones en RRHH al proporcionar una validación intermedia.
Desafíos en la Transformación Organizacional
Vivimos tiempos complejos y de incertidumbre radical, marcados por disrupciones convergentes que obligan a las organizaciones a transformarse.
Escasez de Habilidades
Las brechas de habilidades se identifican como la principal barrera para la transformación empresarial, superando preocupaciones tradicionales como el capital de inversión o los obstáculos regulatorios. Las proyecciones indican que, para 2030, casi dos tercios de la fuerza laboral global requerirá formación debido a la rápida obsolescencia de las habilidades actuales.
La escasez de talento conduce directamente a una menor calidad en los servicios, aumento de los costes operativos, ralentización de la innovación, deterioro de la reputación de marca, mayores riesgos estratégicos, menor moral entre los empleados y, en última instancia, limitaciones al crecimiento y la escalabilidad.
Resistencia Cultural
Los cambios organizativos que se plantean muchas empresas (como la transición hacia modelos como las organizaciones basadas en habilidades) desafían las jerarquías y normas tradicionales, trasladando la influencia desde los títulos y cargos a la experiencia basada en competencias. Esto puede generar una gran incertidumbre, estrés y resistencia, especialmente entre líderes con una larga trayectoria que están acostumbrados a estructuras convencionales.
Falta de Liderazgo
Los líderes ineficaces son otro obstáculo crítico para la transformación. La alta dirección suele abordar las carencias de liderazgo en modo “apagafuegos”, en lugar de aplicar una planificación de sucesión proactiva o proporcionar feedback constructivo en tiempo real. Además, tienden a intervenir demasiado tarde frente a carencias de liderazgo.
Por otro lado, en épocas de crisis o transformación, algunos líderes adoptan actitudes como la “empatía ruinosa” (preocupándose personalmente pero evitando el conflicto) o la “insinceridad manipuladora” (ni se preocupan ni desafían), ambas generadoras de ansiedad y obstáculos para el crecimiento.
Nuevas Expectativas de los Empleados
Por último, pero no menos importante, las organizaciones deben adaptarse a las expectativas cambiantes de una fuerza laboral cada vez más diversa, moldeada no solo por diferencias generacionales, sino también por una creciente diversidad cultural y geográfica impulsada por la migración y la movilidad global.
Encima, los límites entre segmentos laborales son cada vez más difusos, con preferencias y prioridades superpuestas entre generaciones, geografías y trayectorias personales. Por ejemplo, los trabajadores de todos los perfiles valoran cada vez más cuestiones como el equilibrio entre la vida personal y laboral, la flexibilidad y la autonomía.
Interconexión de Desafíos
Una consideración final que tener en muy en cuenta es que todos estos desafíos relacionados con las personas están estrechamente interconectados. La escasez de habilidades puede generar resistencia a nuevos métodos de trabajo, ya que muchos empleados se sienten poco preparados para afrontar el cambio.
Si, además, el liderazgo es débil y no logra abordar las inquietudes ni adaptarse a las nuevas demandas de las personas, el problema se agrava, alimentando un círculo vicioso que bloquea la transformación. A esto se suma un contexto de incertidumbre radical, que incrementa la ansiedad y deteriora la moral. Si todo esto se combina con un cambio mal gestionado, resistencia cultural y brechas de capacidades, las consecuencias son claras: agotamiento, desconexión emocional y una rotación indeseada. Incluso los propios líderes están sometidos a una presión emocional creciente.
Además, el coste de no abordar estos retos no es solo organizativo, sino profundamente humano. En resumen, estamos atravesando un periodo de profunda complejidad e incertidumbre radical, donde las interacciones entre múltiples disrupciones simultaneas están forzando a las organizaciones a transformarse. En este contexto, los líderes empresariales se enfrentan a que muchos de los obstáculos más importantes para esa transformación tienen que ver con las personas.
Como he tratado de argumentar en este artículo, el vínculo entre la gestión de personas y los resultados del negocio está lejos de ser lineal o directo. Está moldeado por dinámicas no lineales, factores contextuales, desfases temporales y los efectos combinados de múltiples prácticas interdependientes.
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