El término liderazgo aplicado al contexto educativo forma parte del léxico académico y político español desde hace más de 30 años y su uso en estos ámbitos se incrementa y normaliza paulatinamente. Se introduce a partir de la LOGSE de 1990, con la que respondiendo a las demandas educativas emergentes de un mundo social en transformación.
No obstante, toda organización requiere una guía/orientación para funcionar con cierta armonía, autorregularse ante situaciones desequilibrantes, tomar decisiones cruciales y proyectar su acción a futuro, entre otras cuestiones. La transformación de la escuela en las últimas tres décadas en respuesta a las exigencias educativas del nuevo milenio lleva esta necesidad de guía (o liderazgo) a un nivel superior.
El propósito trascendente que nos motiva como profesionales y subyace latente en este escrito, es acercar a quienes contribuyen con nuestras investigaciones el producto de nuestro trabajo y establecer con ellos un diálogo más genuino y fecundo que nos permita construir un conocimiento compartido, una cultura común desde la que edificar un porvenir.
Ya a fines del siglo pasado Bhindi y Duignan (1997) reflexionaban sobre los cambios experimentados en las organizaciones a consecuencia de las transformaciones sociales de la última década y el efecto que este hecho estaba teniendo en la concepción del liderazgo. Estas alteraciones en el escenario social estaban transformando los significados que regían las dinámicas de las organizaciones lo cual derivó en crecientes críticas al liderazgo y la gestión, y la necesidad de redefinirlos.
«Las organizaciones no se ocupan únicamente de los resultados, los procesos y los recursos. También se ocupan del espíritu humano y de sus valores y relaciones. Los líderes auténticos infunden una fuerza vital en el lugar de trabajo y hacen que la gente se sienta con energía y centrada…. Fortalecen a las personas y su autoestima.
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Esta evolución en el liderazgo como fenómeno social, y paralelamente en su estudio, ha dado lugar a la emergencia de perspectivas de análisis novedosas, entre las que destacan aquellas centradas en aspectos tales como la autenticidad, la espiritualidad o el servicio en el acto de liderar. Todos estos enfoques tienden a hacer hincapié en los principios de “cuidado” (Verstraete, 2021); examinan el modo en que los líderes emplean los valores, el sentido de “vocación” y de pertenencia para motivar a sus seguidores.
Si bien la valoración del liderazgo desde la perspectiva de la personalidad del líder constituye uno de los enfoques más antiguos y ha tenido sus altibajos en la evolución de la investigación, son los propios hallazgos en los estudios los que mantienen su vigencia y al mismo tiempo lo enriquecen y complejizan (Early, 2017; Dansereau et al., 2013). Si la tendencia entonces era observar un número limitado de seres excepcionales, cuasi omnipotentes, desde la concepción del liderazgo como un fenómeno unipersonal y monopólico, heroico y solitario (Benmira & Agboola, 2021; King, 1990), hoy, entendiendo que cualquier persona desde cualquier puesto dentro de una organización puede ejercer una buena influencia y orientación y convertirse así en un buen líder, la investigación se interesa en valorar cómo sus personalidades se manifiestan en las relaciones que establecen con los demás y los efectos que de éstas resultan (Badaracco, 2001).
Mientras las investigaciones iniciales sobre liderazgo lo concibiesen como un fenómeno fundamentalmente determinado por la personalidad de los líderes, la evolución en su estudio y comprensión ha dado lugar a perspectivas más sistémicas y holísticas que consideran otros aspectos evidenciando su naturaleza multidimensional: características de los seguidores, la organización, la tarea, el entorno social, económico y político, etc. (Contreras, 2008).
Peter Northouse hizo una importante afirmación con la que nos gustaría empezar: «Dado que el liderazgo es un proceso complejo, no existen caminos sencillos ni garantías para convertirse en un líder de éxito. Cada individuo es único, y cada uno de nosotros tiene sus propios talentos distintivos para el liderazgo» (2012, p. 36). No obstante, revisando aportes de distintas investigaciones es posible identificar una serie de rasgos fundamentales. Si los tienes, entonces estás bien preparado para el liderazgo.
Numerosos estudios (Blanchard y O’Connor, 1987; Coyle, 2018) en una variedad de culturas en los que se pidió a los directivos que nombraran las características clave de los directivos eficaces, cualidades como la honestidad, la integridad, la credibilidad, ser justo, directo y fiable encabezan la lista. Kouzes y Posner (1987) señalan que las respuestas más frecuentes fueron: integridad (es veraz, es digno de confianza, tiene carácter, tiene convicciones), competencia (es capaz, es productivo, es eficiente) y liderazgo (es inspirador, es decisivo, proporciona dirección). Son estas características las que le dan al líder credibilidad.
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En este artículo profundizaremos específicamente en algunas de estas cuestiones básicas del liderazgo eficaz que a su vez se expresan en dos áreas o dimensiones fundamentales de la identidad profesional del líder: la personal o individual y la colectiva (Dubar, 2002, por ejemplo). La dimensión personal abarca los aspectos que tienen que ver directamente con el individuo como persona, es decir, ser genuino y auténtico, mantener la humildad, expresar cariño y respeto, generar confianza y servir a los demás. También se trata de ser apasionado y entusiasta. Sin embargo, estos aspectos individuales adquieren todo su sentido en un contexto de dinámica colectiva -la organización- en el que los demás son importantes. Es decir, el éxito de ese liderazgo eficaz sólo puede materializarse mediante el trabajo en equipo en la comunidad.
Retomando las palabras de Bhindi y Duignan (1997), los líderes auténticos infunden una fuerza vital en el lugar de trabajo y hacen que la gente se sienta con energía y centrada. Fortalecen a las personas y su autoestima. Su credibilidad procede de su integridad personal y de sus valores. Esta dimensión del liderazgo es lo que Stoll y Fink (1996) definieron como liderazgo invitacional.
Los líderes invitacionales escuchan las voces de las comunidades comprendiendo y dialogando con sus puntos de vista; no sólo articulan una visión, sino que también comparten el poder y la autoridad con la finalidad de invitar a los otros a compartir y desarrollar el sueño (Stoll y Fink, 1996, p. 114). Para ello han de concederles autonomía y liderar permaneciendo al lado y detrás, antes que siempre en el frente. Ellos empoderan a sus equipos promoviendo un clima de colaboración para la evolución, construyendo comunidad mediante el desarrollo y la implicación de los demás.
Como señala Sergiovanni, el papel del líder en esta transformación es central: ha de ocuparse de transformar una ‘organización ordinaria’ que se ocupa de funciones técnicas en busca de resultados objetivos en ‘una institución’. Como indica Selznick (1957), las organizaciones se convierten en instituciones cuando trascienden los requisitos técnicos necesarios para la tarea en cuestión.
De ello emerge la cuestión del capital moral. Sison define el capital moral como «la excelencia de carácter, … la práctica de virtudes apropiadas para un ser humano dentro de un contexto sociocultural» (2003, p. 42). El capital social se acumula sobre las ganancias o méritos del capital humano, el capital intelectual y el capital cultural, a modo de mesas nido o como una colección de muñecas rusas.
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La unión entre individuos, para ser provechosa ha de basarse en una finalidad valorada por todos, que merezca la pena perseguir; es decir, un propósito común que trasciende lo individual. La reciprocidad exige iniciativa, dar ejemplo, predicar con el ejemplo. Personalmente, creemos que el ejemplo es contagioso. Por tanto, nuestro compromiso intelectual exige la reflexión sobre la persona como una parte vital del estudio del liderazgo en comunidades profesionales, porque cada persona ejerce una influencia decisiva en cómo se dan las relaciones en esa comunidad.
El mundo de la empresa y la vida en general está repleta de resultados obtenidos. Resultados laborales, resultados personales, resultados de todo tipo. El día a día es un continuo reto renovado, siempre nos encontramos haciendo algo para conseguir algo. De estos resultados a los que hacemos referencia depende nuestra evolución, depende la continuidad de nuestro trabajo, depende en definitiva el sentido de todo lo que desarrollamos un día tras otro.
Todos hemos puesto el foco en el logro o en el fracaso de lo que supone ese resultado obtenido tras un esfuerzo realizado. Pero pocas personas se paran a pensar y analizar las tres dimensiones de las que consta dicho resultado.El resultado es la punta del iceberg, es aquello que se ve y se juzga, pero detrás o debajo de ese resultado está todo aquello que no se ve. Por ejemplo parámetros como “el porqué” se ha llegado a ese resultado o “el cómo” se ha llegado a ese resultado.
Hay empresa y personas que priorizan en el resultado y mantienen la filosofía de que el fin justifica los medios. Por eso hoy vamos a profundizar en las 3 dimensiones de las que forma parte un resultado. Tomar consciencia de estas tres dimensiones es fundamental si queremos seguir obteniendo resultados satisfactorios. Conseguir resultados a corto plazo puede resultar relativamente fácil. Seguir consiguiéndolos a largo plazo y de forma reiterada en el tiempo necesita de optimizar las tres dimensiones de las que vamos a hablar en el día de hoy.
1.- Primera dimensión: La tarea
La primera dimensión del resultado es la dimensión material. El “cómo” te salen las cosas. Es la tarea o tareas que coordinadas por el líder y el equipo de trabajo durante un determinado espacio de tiempo han posibilitado el resultado que has obtenido.
Esta dimensión material es juzgada al final, ¿conseguí o no conseguí tal contrato?, ¿conseguí introducir mi producto en los mercados o no lo conseguí?, ¿Conseguí cumplir con mis expectativas de venta o no lo conseguí?… Esta dimensión es la que ve todo el mundo, es la que es voz pópuli, es como comentaba en la introducción la punta del iceberg que muestra nuestro éxito o nuestro fracaso.
La dimensión de lo material es la que muestra al mundo el éxito o el fracaso de nuestro desempeño, pero tengo que deciros que es una dimensión que viene directamente influenciada por las dos dimensiones a las que vamos a hacer referencia a continuación.
2.- Segunda dimensión: Las relaciones
La segunda dimensión que forma un resultado es la dimensión del nosotros, la dimensión del equipo, del capital humano. Solo en el corto plazo está separada de la dimensión material de la que hemos hablado anteriormente, sin embargo en el largo plazo es fundamental.
Podemos llevarnos mal pero conseguir un resultado satisfactorio, también existe la posibilidad de llevarnos bien y no conseguir dicho resultado. En el mundo de la empresa no se trata de llevarse bien y no conseguir el resultado, más bien se trata de conseguir el resultado a pesar de cómo te lleves. En el largo plazo es insostenible mantener un equipo, o una compañía en la que la relación personal de sus componentes es mala. Bien sea ocasionado por un clima empresarial tóxico, por una cultura empresarial sin valores, por tener unos mandos con falta de liderazgo o por cualquier otra circunstancia.
Las empresas que en el largo plazo consiguen llevarse bien y consiguen el resultado, son las empresa que consiguen resultados extraordinarios y que dan sentido a la ansiada frase del éxito más allá del éxito.
3.- Tercera dimensión: El Sentimiento interior individual
Después de hacer alusión a la dimensión material y a la dimensión del nosotros, necesitamos hablar de la tercera y última dimensión que influye en el resultado. Esta es la dimensión del “yo”. Es la dimensión de como nos sentimos o cuales son las emociones que sentimos como individuo dentro de una organización a pesar de cual haya sido el resultado.
Dentro de esta dimensión individual necesitamos formularnos un sin fin de cuestiones tales como; sentirnos en paz, nuestro grado de realización personal y profesional, nuestro sentido de pertenencia al grupo y al proyecto, nuestro sentimiento de ser valorados por el equipo y la compañía, etc…
Esta dimensión tampoco se sostiene en el tiempo si la empresa no hace bien el trabajo de hacerte sentir bien. Tampoco una persona que no se siente bien puede realizar un gran trabajo para la consecución del resultado, en un momento puntual puede hacerlo pero no será sostenible en el tiempo.
Tomad consciencia de estas tres dimensiones que están ocultas detrás de cada resultado. El conocimiento y el modelo mental de la compañía da lugar a unas acciones, esas acciones son las que dan lugar al resultado. Detrás de cada resultado está lo que ocurre en estas tres dimensiones. Hay empresas que no entienden por qué y no les funciona lo que les funcionaba. Es muy probable que la respuesta a ese enigma esté en lo que descubran dentro de estas 3 dimensiones.
El liderazgo. Una palabra que se utiliza con frecuencia, pero rara vez se explica en profundidad. «El liderazgo es la capacidad de guiar, inspirar y fomentar el crecimiento en otros hacia la consecución de objetivos comunes», afirma Caroline. El gestor se apoya en una legitimidad jerárquica. Establece reglas, supervisa y asegura el cumplimiento de los objetivos.
La creencia de que el liderazgo es una cualidad innata está ampliamente superada. El verdadero liderazgo se desarrolla a través de un proceso continuo de aprendizaje y práctica, accesible para quienes deseen evolucionar profesionalmente.
- Observar a líderes inspiradores es una herramienta de aprendizaje poderosa. Más allá de la simple imitación, se trata de analizar en profundidad los comportamientos que explican su éxito. Esta práctica permite descomponer los mecanismos del liderazgo efectivo y adaptarlos a su propia personalidad.
- Desarrollar el liderazgo requiere ejercitar regularmente las competencias relacionales. Ponga en práctica soft skills clave en sus interacciones.
El liderazgo moderno se aleja del modelo tradicional del líder omnisciente. La autenticidad y la transparencia se han convertido en cualidades fundamentales. Reconocer sus límites y compartir los aprendizajes, incluidos los derivados de los fracasos, crea un ambiente de confianza que fomenta la innovación y la iniciativa.
Caroline sugiere aplicar la metodología KISS (Keep, Improve, Start, Stop) en proyectos pasados para extraer lecciones y ajustar acciones futuras. Este proceso sistemático permite identificar comportamientos efectivos a mantener, aspectos a mejorar, nuevas prácticas a adoptar y hábitos improductivos a abandonar.
El desarrollo del liderazgo es un recorrido único para cada persona. Requiere un equilibrio entre el aprendizaje teórico y la experimentación práctica. Esta capacidad para inspirar y guiar a otros surge de construir una visión clara, cultivar la autenticidad en las relaciones y comprometerse constantemente con el propio desarrollo.
En cada empresa existe una cultura diferente, y los líderes son los más influyentes en esta cultura. La cultura está fuertemente condicionada por diferentes factores, el propio sector, la propia historia de la empresa, el tipo de producto o servicio, la tipología del cliente y otras dimensiones. Pero lo que más condiciona la cultura en una organización es el liderazgo, es decir, de qué forma son concebidas las personas en la organización, para qué se supone que están allí, qué misión tienen y como nos comunicamos con ellas.
Todos hemos conocido alguna vez o hemos escuchado hablar de una organización en la cual existe un liderazgo autoritario. Un tipo de empresa la cual las personas que lideran pueden perder el control y dejar de actuar de forma ejemplar con las demás personas. Como puedes imaginar el clima en estas organizaciones es tenso, existen personas que reaccionan a la tensión existente creando más conflictos y reaccionando indebidamente.
Por suerte, hace años que la sociedad quiso dejar de lado este tipo de culturas de autoridad, y cada vez es menos común encontrar empresas que lideren según este tipo de paradigma. Una evolución de esta cultura de autoridad fue la cultura de resultados. En este caso, las cosas ya no se pueden conseguir a cualquier precio, sino que debemos de tener en cuenta algunas limitaciones, como por ejemplo tratar a cada persona con respeto o cumplir la ley.
En la cultura de resultados los procedimientos, procesos y formas estructuradas de trabajar son el aspecto clave. En las culturas de resultados las personas ya son “manos y cabeza”, se les involucra y pide que pongan de su parte. En este tipo de culturas existen políticas de formación, comités de innovación y todo tipo de regulaciones y procedimientos para asegurar que las cosas se cumplan.
En estas empresas los que son buenos líderes son aquellos que consiguen resultados y además desarrollan el talento de las personas. Suelen ser empresas en las que los líderes son prácticamente coaches de sus equipos, líderes visionarios también que inspiran a los demás. La formación de las personas está adaptada a su presente y a su futuro. La emoción reinante es la ilusión y la innovación ocurre constantemente, fruto de la creatividad innata de las personas.
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