Hace unos meses leía un interesante artículo titulado “Los superpoderes del compromiso”, que me parece un magnífico preámbulo a todo lo que se pueda escribir sobre el compromiso.
Como decía, es habitual que el compromiso esté presente, de una manera u otra, en esas frecuentes conversaciones con mi hermano Fran. Quizás ahora estarás haciéndote preguntas del tipo: “¿cómo que OKR? ¿eso no es una metodología de gestión por objetivos? ¿esto no iba de compromiso?”.
Sí, esto va sobre el compromiso, y por supuesto que voy a hablar de OKR. Y ahora viene la pregunta del millón: “un momento…, OKR, compromiso, ¿qué tiene que ver una cosa con la otra?”.
A priori, hablar de gestión de objetivos y medición de resultados parece adentrarnos en un terreno muy mundano, nada que ver con el del compromiso, un concepto mucho más elevado, conectado con algo tan trascendental e inspirador como el propósito, y con un impacto transformador tan superlativo que se ha calificado como superpoder.
No es extraño que así sea, porque OKR es una herramienta enfocada en los resultados, pero basada en las personas. Ya sabemos que el compromiso no se exige ni se pide, sino que se fomenta. Tampoco se puede comprar, sino que hay que merecerlo.
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Está claro que un sueldazo puede ayudar, pero si el compromiso está fundamentado en el vil metal, puede ser tan frágil y efímero que no debe considerarse un superpoder.
Cada persona tiene una visión clara de los objetivos y del progreso hacia ellos. Esta mítica frase se podría aplicar a nuestro caso. La descomunal potencia de un superpoder no sirve de nada si no se controla.
Ya se ha dicho que ganarse el compromiso de tus colaboradores es algo meritorio, y de gran valor. Siendo así, estaremos de acuerdo en que una vez que disponemos de este superpoder es crucial darle buen uso ya que “un gran poder conlleva una gran responsabilidad”.
Lo que queremos es tener un equipo comprometido, guerreros con los que ir a cualquier batalla, personas que trabajen con pasión y que se entreguen a la causa.
En este punto, debemos dar por hecho que una organización que presume de contar con colaboradores comprometidos ha trabajado su propósito y es coherente con él. También es probable que los colaboradores se sientan inspirados o al menos identificados con ese propósito.
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Estamos de acuerdo entonces en que el propósito de una organización es la causa por la que las personas comprometidas se entregan y trabajan con pasión, la referencia que debe guiar sus acciones y decisiones.
La metodología OKR pretende garantizar que los objetivos estén alineados con la misión y visión de la organización. De esta manera, llevamos a cabo lo que podríamos describir como la traducción del propósito a acciones medibles.
Definitivamente, OKR proporciona un marco para tomar decisiones, tanto estratégicas, como operativas. Estas decisiones pueden ser evaluadas en función de si ayudan o dificultan la consecución de los objetivos y, por extensión del propósito de la organización.
He aquí un excelente elemento de control de nuestro superpoder, la manera de asegurar que no lo malgastamos y hacemos un buen uso de él, la hoja de ruta de las personas comprometidas. Si tu organización cuenta con personas comprometidas, y no usáis la metodología OKR para la definición y seguimiento de objetivos, ¿a qué esperáis para implantarla?
Ayer leímos un articulo [supuestamente] publicado en el venerable New York Times. Recogía la opinión de neurocientíficos, psicólogos, economistas y otros profesionales sobre cómo educar en el feminismo.
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Y se trata de educar en el feminismo, o en la igualdad. De hecho hay muchas cosas en mi misma, en mi autoestima, en mis relaciones personales, que no quiero enseñar con el ejemplo. Quiero que sea capaz de decir que no.
Si algún día tengo un hijo, reescribiré todo este artículo, exactamente con los mismos valores, pero incidiendo en el respeto. Por esto os pregunto, ¿cómo lo hago?, ¿podéis recomendarme libros, cuentos, películas…?
Enseñarle gente diferente, de otras razas, de otros países, con más y menos recursos que los nuestros, que consiguen ser felices con lo que tienen. Enseñarle que se puede vivir y ser feliz sin miedos en un mundo que no te lo pone nada fácil.
Así que esto es sólo un propósito de intenciones. Algo así como una hoja de compromiso a la que mi pareja, mis padres, mis suegros, y quien le dé la gana, pueda recurrir para obligarme a volver al camino.
Así que el primer compromiso en la educación de un niño feminista -y una niña, que también cuentan- es aceptar un compromiso. Hacerlo explícito. Evidenciarlo con los hechos. Aceptar esa pelea y asumir de antemano los golpes.
Porque esa es otra. Implicarse en una educación feminista no puede reducirse a cumplir unos preceptos. A tener una check list, e ir tachando lo que vas cumpliendo. Presupone aceptar un sufrimiento.
Lo primero es asumir que yo -el padre que va a ser- también he sido y soy machista. Que he tratado mal a las mujeres. Y me arrepiento un huevo. Que debo ponerme en su lugar y sentir culpa por lo que he hecho.
Implicarme. Decir que me he dado cuenta. Que no hay excusas. Aceptemos también la idea de que a las mujeres no lo tienen más fácil. Tampoco en esto. Que tienen -por lo menos- el mismo mérito que los hombres cuando se enfrentan a estas ideas y creencias.
Así que si finalmente va todo bien, y nace mi hija, me gustaría que me viese pedir perdón a su madre. Que me escuche decirle que lo siento. Cuando las cosas sean evidentes, y cuando parezca que no ha pasado nada. Sorprenderle con esto.
Fomentar los buenos tratos hacia las personas más vulnerables. De igual a igual. Con el ejemplo y no con las palabras. Se trata no tanto de juzgar las conductas de las personas. Sino la normalización imperante en el sistema.
Partiendo de preguntas simples como ¿por qué sólo las chicas llevan tacones? ¿cómo nos limita a todos/as esto? ¿por qué los chicos meamos unos al lado de otros, y las chicas en sus cubículos cerrados? ¿qué pasaría si de repente a mi se me ocurre saltarme estas normas? ¿qué harías tú si lo vieras?
Y por último respetar su derecho a ser machista. A mandarnos a todos a tomar por saco, y elegir su propia forma de vida.
Entrevista con Patrycia Centeno
Gallega de nacimiento, catalana de formación, Patrycia Centeno (A Coruña, 1983) apuesta por un mundo de poderío más que de empoderamiento.
-¿Qué le llevó a escribir este libro? -Durante todos estos años de análisis y asesoría he sido consciente de una transición de un liderazgo que podemos llamar patriarcal hacia otra tendencia. Para mí esa tendencia es un liderazgo femenino y eso no quiere decir que solo afecte a las mujeres. De hecho, los pioneros han sido hombres.
-Usted distingue entre empoderamiento y poderío. -Cuando hacíamos ejercicios con estas mujeres, al hablar de empoderamiento salían gestos muy agresivos, pero cuando se hablaba de poderío, la expresión del cuerpo cambiaba radicalmente. Aunque los dos conceptos se usen indistintamente, el cuerpo no reacciona igual.
-De poco sirve que las mujeres se incorporen al poder si lo van a ejercer del mismo modo que los hombres. -De eso va el libro. Si queremos cambiar un modelo hay que cambiar las formas, los protocolos. Las mujeres que llegaron a ciertas líneas de poder lo han ejercido ciñéndose a los referentes que había. Parece que para llegar a esas líneas de poder debíamos masculinizarnos y ahí está la trampa.
-Y en ese cambio de referentes, de estructuras, ¿cómo vamos? -Hay algunas cosas, Y no solo en la política. En el caso del tenis, por ejemplo, no es lo mismo Federer que Djokovic. Vamos por el buen camino, pero soy consciente de que es muy difícil, porque hay que cambiarlo todo. El mundo está creado por hombres, para hombres y, además, para cierto tipo de hombres.
-En el libro propone que un cambio de imagen puede empoderar a una mujer. Los tacones, por ejemplo. -El tacón empodera. Cuanto más espacio ocupas, más poder sientes que tienes. Estéticamente, el tacón suma unos centímetros y eso te hace sentir bien. Lo digo por propia experiencia.
-La estética es importante. -Mucho. A mí me interesa como lenguaje. El liderazgo femenino nos aporta nuevas formas. No es lo mismo el vestuario de Thatcher, que iba muy masculinizada, o el de Merkel, que el que se pueda desarrollar hoy con una líder con los labios pintados, la falda con vuelo, o un tejido de seda. Cuando voy a televisión me gusta llevar vestidos y casi tengo que desnudarme para ponerme el micro, porque es que hasta se llama micro de corbata y está pensado para eso.
-De estas tres políticas: Nadia Calviño, Yolanda Díaz e Isabel García Ayuso, ¿quién encarna mejor ese nuevo liderazgo que propone? -El liderazgo femenino lo representa Yolanda Díaz. Eso no quiere decir que sea perfecta porque además el liderazgo femenino no busca la perfección, sino la imperfección. Ella ha hecho una transformación, siempre se muestra serena, intenta sonreír, es bastante tierna, tiende a tocar y es muy elegante. Nadia Calviño es un liderazgo de mujer, pero no femenino. Y Ayuso, que usa un liderazgo masculino, patriarcal, es inteligente porque suele usar también la herramienta de la seducción.
-Y Feijoo ¿qué transmite? -Bueno, ha tenido bastantes capítulos en su vida. Para mí siempre será aquel hombre que quiso apagar un incendio con mocasines, camisa impoluta y una manguera. Pero sí creo que transmite una cara del PP que en los últimos años no se ha visto: un tío sereno.
-Dígame algo que hace mal y que le gustaría mejorar. -Muchas cosas. Soy negada con los deportes, por ejemplo. Me gustaría hablar gallego. Mi madre no nos enseñó.
Un pez no sabe en qué medio está viviendo, ni si su agua es dulce o salada. Solo sabe que nada y que lo hace bien. Lo mismo nos ha ocurrido a muchos de nosotros en nuestras empresas: gestionábamos a nuestros equipos e íbamos ajustando nuestras estrategias de forma casi intuitiva o “en piloto automático”.
En este proceso, muchas empresas han reaccionado de forma espontánea y sin apenas una estrategia de entrada. Y lo que es peor aún, de salida. Las emociones han estado a flor de piel. Emociones fuertes, como la ansiedad, la rabia, la impotencia o el desconcierto, tanto propios como de nuestros equipos, han salido a flote. Y nuestros impulsos más primarios han dejado una huella visible a los ojos de todos.
En muchas compañías españolas e iberoamericanas, los líderes y los equipos han mostrado carecer de autenticidad, con falta de valentía en sus decisiones. Éstas se han tomado salvaguardando el que dirán, la reputación y los objetivos personales. Se han escudado en los dictámenes del Gobierno para dar cada paso. Han tomado decisiones a medias tintas, mirando el corto plazo y con una metodología sin sentido de prueba y error; sin crear estudios profundos o pruebas piloto que evitaran un impacto general en todo el sistema organizacional.
En culturas donde no controlar el futuro genera altos niveles de ansiedad (término denominado aversión a la incertidumbre), como la griega, la española y la de algunos países iberoamericanos, se pierde de vista el objetivo para centrarse en particularidades, perdiendo el enfoque y entrando en parálisis por análisis.
En el proceso de reentrada a la nueva normalidad hay cientos de empresas cuya mayor preocupación es volver a la presencialidad cuanto antes, y saber si los empleados se sentarán a 1,5 o 2 metros el uno del otro; o qué tipo de mamparas de separación poner. Mientras tanto, nuestros equipos sufren, no tienen clara la estrategia, sienten malestar y desconfianza, y sus resultados se ven afectados.
Lo que yo denomino Liderazgo Consciente de Autenticidad con Valentía propone una serie de reflexiones, y lo que es más importante: una estrategia para la reentrada a dos años vista, en dos aspectos fundamentales.
En cuanto al liderazgo, es importante ser inquisitivos, retarnos unos a otros, mostrar nuestras vulnerabilidades como jefes, apoyarnos en nuestros colaboradores, acercar posiciones, ser muy claros y transparentes y alentar una cultura colaborativa, tanto con el comité de dirección como con los demás equipos, para potenciar los objetivos comunes y los resultados.
Y en lo referente a la estrategia empresarial cabría plantearse cuestiones cuya implementación no necesariamente supone una gran inversión: ¿Cuál sería el peor de los casos, y cómo podría gestionarlo? ¿Cómo generar una cultura más ágil y adaptativa a cambios fuertes? ¿De qué productos o servicios debemos prescindir para sanear y fortalecer a la empresa? ¿Cómo transformar nuestros servicios o encontrar mercados nuevos? ¿Cómo mantener a nuestros equipos y reenfocarlos? (la solución fácil es despedir; la valiente es gestionar el cambio); ¿Qué tipo de apoyo necesitan mis equipos para que se impliquen, brillen y sientan orgullo de pertenencia? ¿Cuál es el valor añadido de mi empresa y cómo puedo reforzar mi ventaja competitiva? ¿Qué acuerdos, alianzas y ajustes debemos realizar de forma interna y externa?
En resumen, la configuración de puestos, las mamparas, el hecho de trabajar de forma presencial o semipresencial, etcétera, son simplemente detalles del camino.
La Importancia del Calzado en la Imagen Política
En política, cada detalle de la imagen pública cuenta. La comunicación política son detalles vistos y repetidos muchas veces. Muchas veces no prestamos atención a los zapatos o zapatillas que llevan los políticos, incluso los que llevas puestos tú en este momento.
Y es que en comunicación todo comunica y mientras que los trajes, los colores y los gestos suelen recibir gran atención, los zapatos también juegan un papel crucial en la comunicación no verbal en la política. El calzado puede reforzar la identidad de un político y su conexión con el electorado indistintamente a que ideología pueda representar.
Durante su campaña presidencial, usó con frecuencia zapatos cómodos y deportivos en eventos largos, lo que proyectaba resistencia y dinamismo, además de un mensaje de accesibilidad. Putin usa botas de diseño y zapatos de cuero impecables para proyectar poder, orden y control, en sintonía con su estilo de liderazgo autoritario y firme.
La presidenta de la Comunidad de Madrid suele optar por calzado formal en eventos oficiales, como zapatos de tacón o botas elegantes. Otro caso curioso es el de Margaret Thatcher, quien usaba tacones de diseño para reforzar su imagen de autoridad y liderazgo, siendo sus zapatos parte de su identidad política.
Colores llamativos (azul eléctrico, rojo, etc.): Energía, modernidad y carisma, aunque deben usarse con moderación. El rojo en el calzado, especialmente en comunicación política, puede tener un mensaje muy poderoso relacionándose con energía, pasión y liderazgo fuerte.