La palabra líder ha sido introducida en nuestra lengua a través del verbo inglés “lead” cuyo significado es dirigir, guiar, conducir. Dicho término posee raíces en el antiguo sajón y lo define como “sendero”, “camino” o “rumbo marino”. El líder sería pues aquel que sirve de guía, de conductor, de cabeza pensante dentro de un grupo. O’Roark (2002) identifica el término con las funciones de buscador de caminos (pathfinder) y creador de mapas (mapmaker).
Definiciones de Liderazgo
La vaguedad del término ha dado origen a un sin fin de definiciones más o menos explícitas de lo que es liderar. Por ejemplo y siguiendo a Etzioni (1961), el liderazgo es la habilidad personal de un individuo para lograr el cumplimiento voluntario de sus seguidores en una amplia variedad de tareas. Otras definiciones mencionan el proceso de liderazgo en relación con el ejercicio de una posición de autoridad, o una relación de poderes (véase French y Raven, 1959), la toma de decisiones riesgosa, la capacidad de influir en los demás (Cartwright, 1965; Brown, 1983) o persuadirles (Koontz y O’Donnell, 1955), la habilidad para generar altos resultados grupales (valor instrumental), la capacidad de unir a un grupo, el desempeño de un rol (Sherif y Sherif, 1969), o de un proceso grupal, etc.
Tipos de Líderes
La distinción más tradicional entre líderes es la referida a los líderes formales e informales. Los líderes formales son individuos influyentes que ocupan puestos o posiciones sociales de prestigio o autoridad, forman parte de las estructuras jerarquizadas de las instituciones y cuentan con mecanismos formales para asegurarse en cumplimiento de sus directrices por parte de sus seguidores (sistemas de recompensas y sanciones). De esta forma, un alcalde ejerce una posición de autoridad y a la vez puede ser un líder formal de su localidad. Como veremos en este capítulo, un líder formal cuenta con un poder formal e informal.
Pero no todos los directivos o supervisores son líderes; más aún, capacidad y habilidad para liderar no suelen ir a la par. Así, los líderes informales describen miembros grupales que potencialmente son capaces de influir en el resto del grupo.
Enfoque de Rasgos del Liderazgo
Las primeras investigaciones en torno al liderazgo se centraron en averiguar qué rasgos o características personales hacían a una persona líder de un grupo. Por entonces se admitía la idea de que un líder nace no se hace. Este enfoque determinista y personalista, denominado enfoque de rasgos por Yukl y Van Flete (1991), generó una lista de cualidades más o menos innatas supuestamente relacionadas con la eficacia en la dirección de grupos.
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- Inteligencia: Los estudios indicaron que efectivamente los líderes poseían una capacidad intelectual por encima de la media pero que esta cualidad era eficaz dentro de un grupo siempre y cuando las diferencias con respecto al resto no fueran excesivas.
- Personalidad: El ingenio, la originalidad, la integridad personal, la autoconfianza, entre otros, son rasgos asociados al liderazgo eficaz. Covey (1996) destaca otra serie de características significativas y referidas al sentido de misión en la vida, apertura al cambio, aprendizaje continuo, vocación por servir, optimismo, conocimiento ajeno y equilibrio personal.
- Características físicas: Variables tales como la edad, el sexo, la altura o la constitución física mostraron relaciones contradictorias en relación con la capacidad de liderar. En el estudio de Goktepe y Schneier (1989) los líderes emergentes de grupos mixtos fueron.
Género y Liderazgo
En relación con el sexo, es preciso mencionar un conjunto de efectos psicosociales que sí determinan en la práctica la eficacia de liderar de hombres y mujeres. Desde esta consideración, se sabe que los miembros grupales favorecen antes la elección de un líder hombre que mujer independientemente del contexto grupal (Forsyth, Heiney y Wright, 1997). Otro estudio constató que en grupos mixtos los hombres emergen antes de líderes que las mujeres sobre todo en tareas que no precisan interacciones sociales complejas (Eagly y Karau, 1991). Desde las teorías de categorización social del liderazgo (Lord y Maher, 1991) y de la teoría del rol social (Eagly, 1987), se sugiere que existen discrepancias cognitivas entre el estereotipo individual sobre las mujeres y el prototipo de la figura del líder. Como indicara Powell y Butterfield (1988), el “buen directivo” (líder) se percibe aun como masculino. Estos condicionantes psicosociales limitan directa e indirectamente el acceso de las mujeres a puestos de liderazgo extendiendo la errónea idea de que no están capacitadas para tal función y, por efecto de la profecía autocumplida, transformándola en cierta. Efectivamente, las mujeres fueron más eficaces en el desempeño de roles de liderazgo cuando estos venían definidos en términos menos masculinos (Eagly, Karau y Makhijani, 1995). La expectativa de género-estereotípico permite afirmar que las mujeres lideran con un estilo orientado hacia las relaciones interpersonales y los hombres hacia las tareas grupales adoptando aquellas actitudes más democráticas y participativas (Eagly y Johnson, 1990).
- Habilidad supervisora: A pesar de ser una variable directamente relacionada con la posición jerárquica del sujeto, ésta no determina la eficacia en la tarea de liderar. Así se demostró recientemente en la investigación experimental de Riggio, Riggio, Salinas y Cole (2003) en la que los miembros de un grupo eligieron como líderes a aquellos más habladores y extrovertidos. Si bien generaron más satisfacción grupal, las habilidades de comunicación y sociales de los líderes no se relacionaron con una mayor eficacia grupal.
- Valores morales y éticos: Son pocos los estudios referidos a estas cualidades sociomorales de los líderes pero parece ser que aquellos que poseen un razonamiento moral alto contribuyen con mayor eficacia al desarrollo de los miembros del grupo (Pearce y Sims, 2002).
Las frecuentes contradicciones en torno los resultados obtenidos desde esta perspectiva contribuyó a que se abandonara como marco de referencia investigador.
Capacidades Clave del Líder
Los líderes ejercen su acción a través de dos grandes capacidades; la capacidad comunicativa - influencia, negociación, persuasión, unión,...)- y la decisional -creatividad, optimismo, toma de decisiones, asunción del riesgo,...).
Estilos de Liderazgo
Clasificación Clásica (Lewin et al.)
Comentar los efectos psicosociales sobre los miembros que estos estilos generan a corto-medio-largo plazo.
Enfoque Interactivo Transaccional (Hollander, 1978)
Entiende el liderazgo como el resultado de la interacción y transacción entre los actores (líder y seguidores). Énfasis en el proceso de influencia mutua, que lleva consigo un intercambio social, por el cual se ofrecen y obtienen beneficios. Recompensas contingentes. Dirección por excepción. Se interviene si no se consiguen los resultados.
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La Importancia de la Comunicación en el Liderazgo
Esta característica de “comunicación” no está necesariamente asociada a la oratoria, sino a la de saber decir lo que se quiere decir, para que los demás entiendan, lo que deben entender. Por este motivo y por la necesidad que tantas y tantas veces he tenido de comunicar y de hacer presentaciones, es por lo que recomiendo saber hacerlo. Últimamente es un tema que me han solicitado, el de saber hacer presentaciones o como me gusta decirlo a mí, “mejorar las presentaciones con Power Point y Storytelling” que es el arte de contar historias. Es más que evidente que este mágico programa informático (el Power Point) nos facilita mucho, pero también es evidente que en muchos casos, se dedica el tiempo justo (tirando a poco) para que la presentación de diapositivas, tenga características que sumen y que no resten al contenido que estamos narrando con nuestra voz. La comunicación es una de las habilidades que más va a hablar de nosotros, la suma de lenguaje verbal, lo que decimos de forma para-verbal y los gestos que hacemos cuando hablamos (lenguaje no verbal), dicen de nosotros más de lo que nos podemos imaginar. Una cosa es hablar y otra cosa bien distinta es comunicar.
Cuando hacemos una presentación, cuando estamos con nuestro ordenador pasando las diapositivas que ven los demás, debemos tener presente que estamos en una comunicación bidireccional. Los demás escuchan nuestro mensaje, miran nuestros gestos, nuestro tono de voz, miran a la diapositiva que hemos proyectado, nos están analizando de forma más o menos consciente. Una de las cosas que digo desde el primer momento en las formaciones que imparto, es que lo importante es lo que se dice, no el conjunto de diapositivas que con Power Point, Prezi o Canva utilizo. ¡El uso de Power Point no es obligatorio! Esto sucede mucho en las primeras ocasiones que todos hemos tenido. Cuando actuamos así, es automática la coherencia entre lenguaje verbal, para-verbal y nuestro lenguaje no verbal. Se dice que la primera impresión se forma en los primeros 5-7 segundos de ver a una persona, por lo tanto, este lapso tan breve debe ser cuidado en extremo. A mí me gusta aplicar, como norma base, la regla de 6x6, no más de 6 palabras y no más de 6 líneas de texto. Los nervios aparecen y es bueno que esto se acepte desde el primer momento. No se pueden evitar pero si se pueden controlar. Aparecen sobre todo al principio (nuestro ego no quiere quedar mal). Además de esto, también es bastante útil, respirar profundamente y hablar de forma pausada.
Motivación
Motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación.
La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; ésta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se esté motivado a algo, se considera que ese "algo" es necesario o conveniente. La motivación es el lazo que une o lleva esa acción a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.
Técnicas de la Motivación
- Dinero: El valor concedido a éste puede exceder el valor monetario y se lo puede denominar también como categoría o poder.
- Participación: Éste apela a la Necesidad de asociación y aceptación, ya que produce que los empleados formen parte de los problemas y soluciones que le son propias de la organización.
- Calidad de Vida en el Trabajo: Se diseñan puestos con objetos de enriquecer las tareas de las mismas, combinando sistema socio-técnicos con enfoques de administración.
- Enriquecimiento de los Puestos: Se le da una mayor importancia al cargo de la que éste ocupa abarcando además limitaciones y eficacia de los mismos.
Teoría X y Teoría Y
Teoría X:
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- A los empleados no les gusta el trabajo y siempre que pueden tratan de evitarlo.
- Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos con castigos para conseguir las metas.
- Los empleados evitarán responsabilidades y pedirán instrucciones formales siempre que puedan.
- Los empleados colocan su seguridad antes que los demás factores del trabajo y exhibirán pocas ambiciones.
Teoría Y:
- Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o jugar.
- Las personas se dirigen y controlan si están comprometidas con los objetivos.
- La persona común puede aprender a aceptar y aun solicitar responsabilidades.
- La capacidad de tomar decisiones innovadoras está muy difundida entre la población y no es propiedad exclusiva de los puestos administrativos.
Teoría de los dos Factores
Factores de Higiene: Son las condiciones de trabajo, como calidad de la supervisión, salario, políticas de la compañía, condiciones físicas del trabajo, condiciones con los demás y seguridad laboral.
Factor de Motivación: Los factores relacionados con el trabajo en si o con sus resultados directos, como oportunidades de ascender, oportunidades de crecer como persona, reconocimientos y logros.
Teoría de las Necesidades de McClelland
- Necesidades del Logro: El impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto de normas, por luchar para tener éxito.
- Necesidad de Poder: Necesidades de hacer que los otros se conduzcan como no lo habría hecho de otro modo.
- Necesidad de Afiliación: Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas.
Teoría de la Fijación de Metas
Las metas indican a los empleados lo que tiene que hacerse y cuanto esfuerzo hay que invertir.
Teoría del Flujo y la Motivación Intrínseca
- El Sentido: Es la oportunidad de perseguir de perseguir un objetivo valioso de las tareas, un objetivo que importe en el contexto general de las cosas.
- La Libertad de Decisión: Es la capacidad de elegir las actividades de las tareas que parezcan significativas y realizarlas de la manera que se considere más apropiada.
- La Competencia: Es la sensación de logro que se tiene al desempeñar con destrezas las actividades laborales que uno eligió.
- El Progreso: Es la sensación de que se adelanta en la consecución de la finalidad de las tareas.
Teoría de las Expectativas
Esta teoría se enfoca en tres relaciones:
- Relación de esfuerzo y desempeño: Probabilidad percibida de que ejercer cierto esfuerzo llevara al desempeño.
- Relación de Desempeño y Recompensa: Grado en el que el individuo cree que desenvolverse a cierto nivel le traerá el resultado deseado.
- Relación de Recompensa y Metas Personales: Grado en el que las recompensas de la organización satisfacen las necesidades o metas personales del individuo, así como el atractivo que tengan para él.
La Desmotivación
Definido como un sentimiento de desesperanza ante los obstáculos, o como un estado de angustia y pérdida de entusiasmo, disposición o energía.
Importancia del Gerente en la Motivación
- Hacer interesante el trabajo
- Relacionar las recompensas con el rendimiento
- Proporcionar recompensas que sean valoradas
- Tratar a los empleados como personas
- Alentar la participación y la colaboración
- Ofrecer retroalimentación (feed-back)
Liderazgo
Es la capacidad que tiene un individuo para influir sobre otros para el logro de un objetivo.
Tipos de Liderazgo
- Autocrático
- Participativo
- Laissez-faire
- Consultivo
- Democrático
Liderazgo Situacional
Esta teoría de liderazgo sostiene que todos los estilos de liderazgo funcionan pero dependiendo de la situación y del grado de disposición de los seguidores.
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