El endomarketing, también conocido como marketing interno, es una estrategia que se enfoca en los miembros de la empresa en lugar de dirigirse a consumidores o usuarios potenciales. Leonard Berry fue uno de los pioneros en esta estrategia, siendo el primero en adoptar la perspectiva de considerar a los empleados como clientes.
Evolución del Concepto de Endomarketing
La primera mención al endomarketing data del año 1976, cuando Berry, Hansen y Burke se refirieron a la necesidad de maximizar las capacidades de los empleados para aumentar la calidad de los servicios. En 1986, Flipo hizo hincapié en la relación que existía entre el endomarketing y el marketing orientado al consumidor, señalando que uno no podía existir sin el otro. En 1988, estos tres autores citan el endomarketing como el primer paso necesario para conseguir la lealtad del empleado. El modelo de Gröonroos avanza un poco más sobre sus antecesores y ya establece algunas técnicas concretas para aumentar la satisfacción del personal.
Ya en el siglo XXI, Bansal, Mendelson y Sharma (2001) afirman que el endomarketing debe estar compuesto por todas las estrategias de recursos humanos de la empresa. No olvidan al cliente externo.
Beneficios del Endomarketing
El marketing interno ofrece múltiples beneficios para las empresas:
- Aumentar el conocimiento sobre los propios trabajadores: Gracias al marketing interno se pueden saber cuáles son las necesidades, metas o anhelos de los trabajadores.
- Mejorar el clima laboral en la empresa: Otorgar importancia al trabajador y hacerle parte importante de todos los procesos aumenta la satisfacción del empleado.
- Obtener una ventaja competitiva desde la misma base de la organización: El capital humano es el más importante.
Implementación del Endomarketing
El primer paso es conocer el estado de la empresa y sus objetivos a corto, medio y largo plazo. En este punto, es básico involucrar a todos los empleados en el desarrollo de estas medidas. Se trata de una fase transversal al desarrollo del plan. En ella se comprueban los resultados de las medidas adoptadas.
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Ejemplos de Endomarketing
Existen numerosos ejemplos de endomarketing entre las grandes empresas de la actualidad. Por ejemplo, Apple promueve la identificación del empleado como embajador de la marca y solo contrata personal que sea verdaderamente experto en sus productos. Evidentemente, estos dos gigantes tecnológicos tienen la capacidad económica para implantar cualquier medida.
Una de las medidas que más agradecen los empleados es que su buen rendimiento se vea recompensado. Las encuestas o los grupos de discusión son una manera perfecta de conocer las opiniones de los empleados. Gracias a ellas se puede saber con qué condiciones no están a gusto, cuáles son sus demandas o qué ideas tienen para su departamento.
Uno de los mejores métodos para conseguir que el empleado mejore sus conocimientos y comprenda que la empresa quiere lo mejor para él, es organizar ponencias o webinars. Los vídeos institucionales son una manera muy efectiva de dar a conocer los valores de la marca. Otro método de endomarketing es poner a disposición de los empleados canales de comunicación internos con los que puedan estar en contacto entre distintos departamentos, o tener línea directa con la gerencia de la empresa.
Por otro lado, siempre es positivo realizar actividades que rompan con la monotonía y la rigidez del trabajo diario.
Marketing Interno: Una Visión Estratégica
Desde la primera definición de marketing propuesta por Philip Kotler según la cual “Marketing es el conjunto de actividades humanas dirigidas a facilitar y realizar intercambios” hasta el más reciente paradigma - marketing holístico -, la importancia de los participantes internos, o sea, el capital humano que compone la organización es considerado fundamental en la definición e implementación de su estrategia global. El marketing interno es un concepto interdisciplinar, tanto en el entorno académico como en el empresarial. En el contexto académico existen estudios desarrollados por expertos de marketing, de recursos humanos y de relaciones públicas y aunque no exista unanimidad en relación a la definición y a la filosofía del proceso de marketing interno, existen convergencias en los diferentes autores.
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La convergencia principal se centra en la visión estratégica del concepto en la organización. Los autores reconocen que el tema comprende todos los sectores de la empresa, o sea, el marketing interno no debe ser una acción aislada. Las referencias siempre apuntan hacia el trabajo conjunto de los diversos departamentos en la organización y consecuentemente, a la comunicación interdepartamental e interpersonal.
Según Berry y Parasuraman (1991) “marketing interno es la filosofía de tratar al empleado como un cliente interno” y consecuentemente “satisfaciendo las necesidades de sus clientes internos, la empresa aumenta su habilidad de satisfacer las necesidades de sus clientes externos”. Este concepto, analizado individualmente, podría referirse también a la función del sector de recursos humanos en la empresa, que debe igualmente atender a los elementos citados por estos autores.
Como decía David Packard, co-fundador de Hewlett-Packard, “el marketing es demasiado importante como para dejarlo exclusivamente en manos del departamento de marketing”. Refiriéndose a la importancia de la herramienta fundamental del marketing interno, Muñiz González afirma que: “Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo» y algo exclusivo de las grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles”.
Comunicación y Resolución de Problemas
El concepto de marketing interno está evolucionando y comienza a ser entendido como un mecanismo para reducir fricciones interdepartamentales e interfuncionales con la finalidad última de vencer la resistencia al cambio en las organizaciones. Las nuevas aportaciones de la literatura académica han ido configurando el marketing interno como una filosofía de gestión, como un instrumento general para la puesta en funcionamiento de cualquier estrategia organizativa, interna o externa.
Las organizaciones modernas no pueden darse al lujo de pretender entender el cambio únicamente como la adaptación constante a las condiciones variables de su entorno sino también como la necesidad de, en determinados momentos, crear las correcciones de rumbo necesarias para la consecución de los objetivos predefinidos en sus estrategias globales.
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Los intentos de respuesta a esta cuestión nos llevan a los dominios de la comunicación que es absolutamente indisociable de la aplicación de las técnicas de problem solving estratégico. Nos referimos a la comunicación interpersonal en su doble vertiente explicativa y/o persuasiva.
El tipo de lenguaje más utilizado por un “problem solver” es el lenguaje performativo, el cual hace sentir las cosas, no las explica, produciendo sensaciones de fuerte impresión de la realidad que se pretende transmitir. Este profesional está especialmente preparado y dotado de herramientas para, utilizando el tipo de comunicación adecuada al contexto y a las personas involucradas, facilitar la consecución de objetivos y la resolución de situaciones problemáticas, esquivando la resistencia al cambio.
Todo lo que hacemos o dejamos de hacer, en presencia de otros, es comunicación. Tal como refiere el axioma de Paul Watzlawick “No se puede no comunicar”. Sin embargo, si queremos cambiar el marco conceptual, la percepción e inducir a un cambio de comportamiento debemos utilizar una modalidad de comunicación persuasiva utilizando metáforas, analogías, aforismos, que produzcan emociones y sensaciones positivas que propicien la apertura de nuevos puntos de vista.
Fundamentos del Modelo Estratégico
En el enfoque estratégico evolucionado, el presupuesto fundamental es la renuncia a cualquier teoría fuerte que establezca a priori la estrategia de intervención. La rigurosidad del método se basa en la obligatoriedad de definición previa de un objetivo concreto y preciso para la elección de las estrategias a aplicar, ya sea en la resolución de problemas o en la mejora de la “performance” de una organización.
Cuando hablamos de fenómenos que tienen que ver con el ser humano, su realidad, su cambio y sus problemas, no podemos referirnos a una lógica tradicional, sino que debemos contemplar los autoengaños, las creencias, la ambivalencia, las paradojas y las contradicciones. Al contrario de otros modelos teórico-normativos, este modelo estratégico evolucionado se basa en el estudio de todos estos fenómenos y los utiliza como instrumentos, en vez de negarlos. En suma, transforma en recursos lo que la lógica tradicional ve como límites.
Orientación al Marketing Interno (OMI)
La orientación al marketing interno (OMI) puede constituir una herramienta de gestión del conocimiento de los empleados que permita a las empresas desarrollar una ventaja competitiva en la medida en que genera información, la comunica internamente para terminar ofreciendo una respuesta a sus necesidades. La OMI, mediante la adecuada gestión del capital humano, facilita competir de forma más efectiva y dar una respuesta ágil a las demandas del mercado.
En este estudio se analizan las 3 dimensiones que constituyen la OMI y que suponen una gestión del conocimiento en lo que se refiere a generación de inteligencia sobre las necesidades de los empleados, su comunicación y su posterior respuesta. Además, se evidencia a la OMI como fuente de ventaja competitiva, ya que se encuentran mayores niveles de satisfacción laboral y de compromiso organizacional en los grupos con mayor OMI.
Estrategia de Gestión del Conocimiento y Marketing Interno
La diferenciación de producto o servicio constituye una alternativa en el desarrollo de estrategias. En recientes investigaciones sobre estrategia se está haciendo hincapié en el análisis de business models, siendo en sí los modelos de negocio la forma en que muchas empresas generan ventajas para competir, en los que se incluye la gestión del conocimiento y el desarrollo de los empleados.
Siguiendo a Tejada (2003), la estrategia o modelo de gestión del conocimiento parte del aseguramiento de la experiencia y el conocimiento que adquiere la organización como posibilidad de desarrollo; es decir, pretende aprovechar el talento y el conocimiento colectivo. Sus características principales son, por un lado, que sea agente de la transformación y el cambio, y por otro, que el gerente pueda construir los procesos de cambio a partir de las estrategias que le permitan conocer las fortalezas y debilidades en las que basarse.
Estas estrategias de gestión del conocimiento adquieren un rol especial en el MI, puesto que el papel de los empleados es clave y juega un papel muy destacado en el sector servicios. Fundamentalmente, las características del sector servicios -intangibilidad, heterogeneidad, inseparabilidad y no almacenabilidad- hacen que la valoración de la calidad del servicio prestada quede principalmente en manos del cliente y que se base, especialmente, en aspectos ligados con la prestación del servicio por parte de los empleados debido al grado de interactuación.
El énfasis que en los últimos tiempos se presta al estudio del conocimiento en la empresa se justifica por 2 motivos principalmente: la aportación al valor añadido de la empresa y la dificultad de transferirlo, lo que le confiere una gran importancia estratégica.
Por otro lado, el valor para el cliente es una fuente de ventaja competitiva y ello explica que las empresas procuren entender las necesidades de los clientes para aportarles valor. En el sector servicios el valor se mide, entre otros aspectos, en relación con la calidad percibida, que está vinculada al capital humano y que es clave en la competitividad de una empresa.
La Orientación al Marketing Interno: Concepto y Dimensiones
El concepto de MI se introdujo en la década de 1970, partiendo de la necesidad de la empresa de satisfacer las necesidades de los clientes para alcanzar mayor éxito. Se parte de la premisa de que para tener clientes satisfechos la empresa necesita disponer de empleados satisfechos, lo cual facilitará que presten un servicio de mayor calidad.
No fue hasta principios del año 2000 cuando empezó a desarrollarse la OMI que claramente se basaba en el MI pero que suponía una sistematización de actividades enfocada a conocer, analizar y responder a las necesidades del cliente interno. De este modo, partiendo del paradigma de orientación al mercado se distinguen 3 dimensiones: generación de conocimiento organizativo acerca del mercado, comunicación de ese conocimiento y respuesta.
La OMI ha sido objeto de elaboración teórica e investigación empírica con la propuesta de un constructo tridimensional: a) generación de conocimiento organizativo acerca del mercado interno de la empresa; b) comunicación de ese conocimiento a nivel interno, y c) respuesta por parte de la empresa. Estas dimensiones suponen actividades de gestión global del conocimiento organizativo en relación a las necesidades de los empleados en 3 fases: a) generación; b) comunicación, y c) respuesta, por lo que esta gestión del conocimiento interno puede constituir una fuente de ventajas competitivas.
En este sentido, la OMI, a través de la generación de inteligencia, su comunicación y la posterior respuesta a esa información, implica una útil gestión del conocimiento de los empleados que debe redundar en mejorar la satisfacción laboral y el compromiso, aportando valor al cliente.
En cuanto a la primera dimensión, la de recoger información del mercado interno, supone identificar posibles mejoras mediante actividades tales ...