Si crees en la teoría de la contingencia, el mejor método de liderazgo depende de la situación; no hay una forma mejor que todas las demás de dirigir una organización y tomar decisiones.
Definición de la Teoría de la Contingencia
Primero contextualicemos un poco más y determinemos qué es la teoría de la contingencia. Fred Fiedler fue el primero en popularizar el concepto en 1964 al crear su modelo de teoría de la contingencia en su publicación "A Contingency Model of Leadership Effectiveness". La idea central de la teoría de la contingencia es que no existe una única forma mejor de dirigir una organización o de tomar decisiones.
En otras palabras, un tipo de liderazgo puede ser apropiado en condiciones específicas, pero otro tipo de liderazgo puede ser preferible para la misma organización en condiciones diferentes. La idea es que nada está escrito en piedra y que el liderazgo debe adaptarse a las situaciones y circunstancias individuales.
Aunque Fiedler fue quien popularizó esta teoría, muchos otros crearon sus modelos. Todas esas teorías tienen características diferentes y vienen acompañadas de sus ventajas e inconvenientes.
Características de la Teoría de la Contingencia
Aunque hay muchas teorías de la contingencia, todas comparten una similitud: todas creen que un único tipo de liderazgo es inadecuado para cada situación. Por tanto, la clave de toda teoría de la contingencia es determinar el tipo de liderazgo adecuado para cada situación.
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Todas las teorías de la contingencia abogan por cierta flexibilidad en el método de dirección para conseguir los mejores resultados para la organización.
La calidad del liderazgo, más que cualquier otro factor, determina el éxito o el fracaso de una organización. - Fred Fiedler
Tipos de teoría de contingencias
La Teoría de Contingencias sigue siendo un campo de estudio reciente. Los cuatro modelos tradicionales que datan de mediados a finales del siglo XX son la Teoría de la Contingencia de Fiedler, la Teoría del Liderazgo Situacional, la Teoría de la Trayectoria-Meta y la Teoría de la Toma de Decisiones. Pero también hay teorías más recientes de principios del siglo XXI, como la Teoría de la Contingencia Estructural.
Examinaremos más detenidamente cada una de estas teorías en las secciones siguientes.
Teoría de la Contingencia de Fiedler
Fiedler desarrolló la teoría de contingencia más famosa en 1967 y la publicó en "Una Teoría de la Eficacia del Liderazgo".
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Hay tres pasos diferentes en el método de Fiedler:
- Identificar el estilo de liderazgo: el primer paso consiste en determinar si un líder está orientado a las tareas o a las personas utilizando la escala del Compañero de Trabajo Menos Preferido.
- Evaluar la situación: el segundo paso consiste en evaluar el entorno de trabajo examinando las relaciones entre el líder y los miembros, las estructuras de las tareas y la posición de poder del líder.
- Determinar el estilo de liderazgo: el último paso consiste en adecuar el estilo de liderazgo más eficaz a la situación de la organización.
El Liderazgo Situacional
El Dr. Paul Hersey y Kenneth Blanchard desarrollaron la teoría del liderazgo situacional en 1969. Esta teoría afirma que los líderes deben adaptar su estilo de liderazgo a la situación. Sostuvieron que existen cuatro tipos de liderazgo:
- Decir (S1): los líderes dan tareas a sus empleados y les dicen lo que tienen que hacer.
- Vender (S2): los líderes venden a sus empleados sus ideas para convencerles y motivarles.
- Participar (S3): los líderes dan a sus empleados más libertad para participar en el proceso de toma de decisiones.
- Delegar (S4): los líderes delegan tareas en sus empleados.
Según esta teoría, la elección del estilo de liderazgo óptimo a adoptar dependerá de la madurez del grupo. Este modelo define cuatro tipos de madurez:
- Madurez Baja (M1): las personas carecen de conocimientos y habilidades y no están dispuestas a trabajar de forma independiente.
- Madurez Media(M2): las personas carecen de conocimientos y habilidades, pero están dispuestas a trabajar de forma independiente.
- Madurez Media (M3): las personas tienen los conocimientos y las habilidades pero les falta confianza y no quieren asumir responsabilidades.
- Madurez Alta (M4): las personas tienen los conocimientos y las capacidades y están dispuestas a asumir responsabilidades.
A continuación, la dirección debe adecuar el estilo de liderazgo al nivel de madurez del empleado. Por ejemplo:
- S1 con M1: Los líderes deben decir a los empleados no cualificados lo que tienen que hacer.
- S4 con M4: Los líderes pueden delegar tareas en empleados cualificados y dispuestos a asumir responsabilidades.
Sin embargo, no se obtendrán buenos resultados si la dirección asigna un estilo de liderazgo equivocado a sus empleados: S4 conM1: No sería adecuado delegar trabajo y dar responsabilidades a alguien que carece de conocimientos y no está dispuesto a hacerlo.
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La teoría del camino-objetivo
Robert J. House creó la teoría del camino-objetivo en 1971 y la publicó en el "Administrative Science Quarterly"; luego revisó esta teoría en otra publicación en 1976. La idea de esta teoría es que el comportamiento de los líderes repercutirá en sus empleados. Por tanto, deben proporcionar orientación práctica y recursos para ayudar a sus subordinados a alcanzar sus objetivos. Los líderes también deben actuar y compensar las deficiencias de sus empleados.
Esta teoría afirma que los líderes pueden crear cuatro objetivos para que sus empleados los sigan:
- Directivo: en el que los líderes crean directrices claras y establecen objetivos específicos para reducir la ambigüedad y ayudar a los empleados en su camino. Con este estilo de liderazgo, los empleados son dirigidos de cerca.
- De apoyo: donde los líderes ayudan y son proactivos con sus empleados. Son más amables y accesibles con sus empleados.
- Participativo: donde los líderes consultan a sus empleados antes de tomar decisiones, dan más importancia a los pensamientos y opiniones de sus empleados.
- Realización: cuando los líderes animan a sus empleados fijándoles objetivos desafiantes. Los empleados se sienten motivados para rendir más.
Determinar qué camino depende, una vez más, de la especificidad de la organización.
La teoría de la toma de decisiones
Esta teoría de la contingencia, también llamada modelo de decisión Vroom-Yetton-Jago, se publicó en 1973. Su modelo se centra en determinar un estilo de liderazgo respondiendo a las preguntas de un árbol de decisiones.
Según este modelo, existen cinco estilos de liderazgo diferentes:
- Autocrático(A1): los líderes toman decisiones solos basándose en la información que tienen a mano.
- Autocrático(A2): los líderes toman decisiones solos basándose en la información que les proporcionan sus empleados.
- Consultivo(C1): los líderes comparten la información con sus equipos individualmente, piden consejo y toman decisiones.
- Consultivo(C2): los líderes comparten la información con sus equipos como grupo, piden consejo y luego mantienen más debates y reuniones antes de que los líderes tomen finalmente las decisiones.
- Colaborativa(G1): los líderes comparten la información con sus equipos, celebran reuniones y finalmente toman decisiones en grupo.
La Teoría de las Contingencias Estructurales
El último método que me gustaría compartir no siempre se considera parte de las cuatro teorías tradicionales de la contingencia, ya que L.Donaldson lo creó recientemente, en 2001.
En esta teoría, el autor sostiene que la eficacia de una organización depende de tres factores de contingencia:
- Tamaño: por ejemplo, si el tamaño de una empresa aumenta, se traduce en cambios estructurales en la empresa, como equipos más especializados, más administración, más estandarización, etc.
- Incertidumbre en latarea: más incertidumbre suele significar descentralización del poder.
- Diversificación: una mayor diversificación en una empresa puede traducirse en una mayor independencia de los departamentos de la empresa.
La dirección debe adaptar su liderazgo y tomar decisiones teniendo en cuenta estos factores.
No hay una sola forma mejor de dirigir una organización o de tomar decisiones. La dirección debe adaptar constantemente su estilo de liderazgo a la situación, al entorno y a las personas con las que trabaja. La teoría de la contingencia puede ayudar a una organización a determinar el enfoque más adecuado para dirigir y tomar una decisión; para ayudar a la dirección a adaptarse a cualquier situación.
Ejemplos de la Teoría de la Contingencia
Veamos algunos ejemplos reales de teorías contingentes del liderazgo.
| Teoría | Ejemplo |
|---|---|
| Teoría del camino-objetivo | Un director de una tienda que adapta su estilo de liderazgo a las necesidades de los distintos empleados, por ejemplo, proporcionando apoyo y orientación adicionales a los nuevos empleados, al tiempo que establece expectativas y objetivos claros para los empleados con más experiencia. |
| Teoría del liderazgo situacional | Un entrenador que cambia su enfoque durante un partido, por ejemplo, siendo más vocal y motivador durante el descanso cuando el equipo va perdiendo, pero sin intervenir durante la segunda parte cuando el equipo va ganando. |
| Teoría de la contingencia de Fiedler | Un equipo de gestión de crisis que opere en un entorno de gran presión y estrés sería un ejemplo de situación en la que un líder orientado a la tarea sería más eficaz según la teoría de Fiedler. En este caso, la capacidad del líder para centrarse en la tarea y tomar decisiones rápidas y decisivas sería crucial para el éxito del equipo. |
Modelo de Contingencia de Fiedler sobre el Liderazgo
Fiedler desarrolló su modelo para determinar el método de liderazgo más adecuado. Este modelo consta de tres pasos: identificar el liderazgo, evaluar la situación y seleccionar el mejor método de liderazgo:
Paso 1: Identificar el liderazgo
El primer paso consiste en determinar si el líder de una organización está orientado a las relaciones o a las tareas. Para ello, Fiedler creó una escala llamada El compañero de trabajo menos preferido (CMP). Para utilizar esta escala, tienes que pensar en la persona con la que menos te gusta trabajar, y tendrás que calificar a esa persona en una escala del 1 al 8 según distintos criterios.
Una puntuación más alta en la escala LPC significa que eres un líder más orientado a las relaciones, ya que puedes separar la personalidad de tus compañeros de su rendimiento laboral. Una puntuación más baja en la escala LPC significa que eres un líder orientado a las tareas y más centrado en el trabajo que en la persona. Ningún estilo de liderazgo es mejor que el otro; un líder orientado a las personas facilitará las sinergias entre los equipos, hará que la gente se sienta a gusto y les animará a alcanzar un objetivo común. En cambio, los líderes orientados a las tareas se centrarán más en el trabajo y conseguirán grandes resultados tangibles para la empresa o la organización.
Paso 2: Evaluar la situación
Tras evaluar tu estilo de liderazgo, es hora de evaluar la situación examinando tu entorno de trabajo. Puedes evaluar la situación observando tres variables denominadas las tres variables de contingencia y puntuándolas en una escala del uno al diez.
- Relaciones líder-miembro: cómo percibe el equipo a su líder, la confianza que tienen en él, pero también cómo puede inspirar lealtad y es aceptado entre sus compañeros. En otras palabras, ¿cómo es la relación con el líder? Si es una relación excelente, puedes puntuar 8, 9 o incluso 10. Si necesita mejorar, puedes puntuar un 4 o un 5, por ejemplo.
- Estructura de las tareas: es cómo están estructurados el trabajo y las tareas. Puedes dar una puntuación alta si las tareas están bien estructuradas y son fácilmente comprensibles. Puedes dar una puntuación más baja si necesitan estar mejor estructuradas.
- Poder de posición del líder: es el nivel de poder que tiene el líder en la organización. Por ejemplo, si el líder tiene todo el poder de decisión, si puede contratar o despedir a un empleado directamente y promociona a sus empleados, puedes darle una puntuación alta. Puedes dar una puntuación baja si el líder tiene muy poco poder.
Paso 3: Determina si eres un buen líder en esta situación
Una vez reunida toda la información, el último paso del modelo consiste en determinar cómo se comporta tu estilo de liderazgo en un entorno concreto. Puedes utilizar la tabla siguiente para determinar si tu estilo de liderazgo es óptimo o no:
Según el modelo de Fiedler, un líder orientado a la tarea es muy eficaz cuando la situación es favorable o desfavorable. Sin embargo, su rendimiento es bajo cuando es moderada.
Ejemplo de modelo de contingencia de Fiedler
Para ayudarte a comprender cómo puede beneficiar a tu organización el Modelo de Contingencia de Fiedler, veamos algunos ejemplos:
Situación 1: Eres consultor y tienes que asesorar a una empresa sobre el tipo de liderazgo adecuado para dirigir un equipo especialmente problemático. En este equipo, no hay una buena relación con el líder del equipo, las tareas no están bien estructuradas y el líder actual no tiene mucha autoridad. Según el modelo de Fiedler, si observas la Fig. 2, puedes ver que se trata de una situación desfavorable en todos los aspectos. Para este tipo de situación, el estilo de liderazgo más adecuado sería el orientado a la tarea.
Situación 2: Diriges una empresa, y uno de los jefes de equipo se jubila y dejará la empresa en breve. Tendrás que encontrarle el sustituto perfecto. Tienes dos candidatos; uno está orientado a las personas y el otro a las tareas, pero no sabes quién trabaja mejor con el equipo. Según el modelo de Fiedler, te das cuenta de que el equipo tiene buenas relaciones con el líder actual, las tareas están bien estructuradas y el líder actual tiene mucha autoridad. Según el modelo de Fiedler, se trata de una situación muy favorable. Para esta situación concreta, el estilo de liderazgo adecuado es un líder orientado a las tareas.
Situación 3: Diriges una empresa y te das cuenta de que uno de tus equipos no está rindiendo tan bien como antes. Echas un vistazo más de cerca y te das cuenta de que el líder del equipo está orientado a las tareas. Al analizar el entorno, te das cuenta de que hay una buena relación con el líder del equipo, pero que las tareas encomendadas deben estructurarse mejor y que este líder no tiene mucho poder de decisión en la organización. En este caso, el entorno del equipo es moderado, y el estilo de liderazgo adecuado debería estar orientado a las personas, no a las tareas.
Como puedes ver, puedes utilizar el modelo de Fiedler no sólo para evaluar una situación, sino también para determinar cuál sería el estilo de liderazgo más adecuado para dirigir un equipo.
Ventajas e inconvenientes del modelo de contingencia de Fiedler
El modelo de Contingencia de Fiedler no es perfecto. Utilizar este modelo tiene varias ventajas e inconvenientes y te ayuda a determinar cuál sería el estilo de liderazgo adecuado para una situación concreta:
| Ventajas | Desventajas |
|---|---|
| Este modelo tiene en cuenta la situación de una organización. | Muestra la diferencia entre situaciones y propone un método de liderazgo adecuado. |
| El modelo puede aplicarse en cualquier entorno de trabajo en equipo. | Este modelo utiliza información sesgada, ya que el líder determina su estilo de liderazgo evaluando a los compañeros con los que ha tenido problemas. |
| Fiedler parte de la base de que los líderes están orientados a las tareas o a las personas. | Aunque la escala LPC es numérica, es una forma muy subjetiva de evaluar el liderazgo. |
Fiedler fue uno de los primeros en darse cuenta de que no existe la mejor forma de dirigir un equipo y que un líder debe adaptarse a la situación. Puedes utilizar el modelo de Fiedler para evaluar una situación y determinar el estilo de liderazgo más adecuado para dirigir un equipo.